绩效管理指标设计

《绩效管理指标设计》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理指标设计（38页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1,绩效管理指标设计,2,绩效考评指标体系设计,适用不同对象范围的考评体系 组织绩效考评指标体系； 个人绩效考评指标体系；,不同性质指标构成的考评体系 品质特征型绩效考评指标体系； 行为过程型绩效考评指标体系； 工作结果型绩效考评指标体系；,指标体系的设计原则 针对性原则；科学性原则；明确性原则；,绩效目标来源一：公司战略和部门目标,3,业务重点与公司级KPI,一级部门KPI,部门/子部门KPI,员工绩效目标,示例：绩效目标分解 1、业务重点及公司级KPI,4,2、一级部门KPI,5,3、子部门KPI,6,绩效目标来源二：应负责任,应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么

2、样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。 绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。,7,示例：应负责任与绩效目标之间的关系,8,某公司A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标,绩效目标来源三：内、外部客户需求,9,某公司人力资源部秘书涉及的内、外部客户,10,KPI（关键业绩指标） 是推动组织价值创造的驱动因素,关键业绩指标是1、对组织战略目标的分解，并随组织战略的演化而不断修正 2、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数 3、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过

3、程的反映 4、由高层领导确定并被考核者认同的,关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 3、有力推动组织战略的执行 4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经 营活动中,11,一般绩效评价体系 以控制为中心，指标体系的设计与应用都是为了控制的意图； 是自下而上根据个人以往的绩效产生； 以财务指标为主，非财务指标为辅； 来源于特定的程序，是对过去行为与绩效的修正；,战略导向的KPI体系 以战略为中心，指标体系的设计与应用都是为战略目标服务； 是在组织内部自上而下对战略

4、目标层层分解产生； 结合财务与非财务指标； 来源于组织战略目标与竞争的需要；,12,关键绩效结果领域的选择1）问自己三个方面问题：实现战略目标的标志是什么？什么是推进战略最重要的或障碍和瓶颈方面？环境/变化的主要压力是什么？2）跟进选择：上述问题答案中最重要的方面是什么？上述问题答案中最优先解决的又是什么？ 3）分析对战略的驱动关系,13,绩效结果通过四个方面考虑形成指标,14,案例说明：第一步：确定组织目标与业务重点,背景介绍： 1、某集团公司成立于1988年，截至2008年，工业总产值已达220亿元，经过八年的快速 发展，目前已经建立了良好的运营组织和技术平台，其中很多专利已经达到世界先进

5、水 准，目前在职人员4000余人，其中博士，硕士，高级工程师，高级管理人员已经占职工 总人数的40以上，主要研发队伍人数1200人，已经连续三年在行业团队竞争排名中第 一，仅96年已经排名行业26位，近年尤其迅速。,战略目标/使命：成为专业行业的第名，通过技术创新，低成本制造为目标客户提供 快速服务，采用市场领先形式，获得高利润与增长,1、进行战略研讨与目标明确，使团队中关键岗位人员认可团队使命与目标 2、提炼出组织目标要点：技术变革与创新，市场领先，客户服务，制造优秀 3、确定业务重点在通过技术变革与创新带动团队其他目标的实现。 4、根据资源配给百分比拟定权重：30 25 10 8,某公司案

6、例： KPIs指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，某公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长,15,某公司的指标分解,16,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,案 例,17,客户服务,某公司的,案 例,18,市场领先,某公司的,案 例,19,技术创新,某公司的,案 例,KPI设计方法二：综合平衡记分卡（Balanced Scorecard）,20,综合平衡记分卡,综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系

7、实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。,21,综合记分卡 财务指标,要回答：我们应怎样满足股东？ 财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。,22,23,财 务 角 度 主 要 考 核 提 供 给 股 东 的 最 终 价 值 。 财 务 指 标 可 以 划

8、 分 为 四 个 不 同 的 类 别： 其 他 三 个 “ 角 度” 的 目 标 与 考 核 指 标 将 支 持 所 需 达 成 的 财 务 目 标 。,股 东 价 值,资 产 利 用,成 本 下 降,收 入 增 长,如何设计财务指标,24,依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面- 成长、效率和股东价值开始。,增加股东价值,营收成长策略,效率提升策略,开创新的营收来源,增加顾客价值,改善成本结构,提高 资产,财务构面,新的营收来源,提高现有顾客的获利率,降低单位成本,现有资产 增加的投资,投资回报率,创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择

9、的指标为： 投资回报率（ROI） 资本运用回报率（ROCE） 附加经济价值（EVA） 各种类型的折现现金流量（DCF） 成长策略 从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源 提升现有客户的获利水平 效率提升策略 降低运作成本 提高资产的利用效率,综合记分卡 客户指标,要回答：客户对我们的要求是什么？ 客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。,25,26,客 户 角 度 是 指 以 客 户 的 眼

10、光 来 看 待 企 业 的 经 营 活 动 。客 户 指 标 划 分 为 以 下 五 种 类 别 ：,这 一 企 业 业 绩 关 键 指 标 会 驱 动 其 他 客 户 考 核 指 标,如何设计顾客指标,27,根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面,设计客户构面,不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。 企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效,产品/服务特性,关系,形象,价格,品质,时间,选择,品牌,产品/服务特性,关系,形象,服务,关系,品牌,产品/服务特性,关系,形象,时间,性能,品牌,成本领先,顾客至上

11、,产品领先,竞争的差异化因素,基本要求,综合记分卡 内部经营过程指标,要回答：我们必须擅长什么？ 内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。,28,29,内 部 流 程 角 度 关 注 能 提 升 企 业 经 营 水 平 的 关 键 流 程 。内 部 流 程 指 标 划 分 为 以 下 三 种 不 同 的 类 别 ：,选 择 /确 定 市 场,开 发 产 品,提 交 产 品 /服 务,客 户 服 务,客 户 需 求 得 到

12、 满 足,确 定 客 户 需 求,研 发 流 程,经 营 流 程,售 后 服 务 流 程,形 成 产 品 /服 务,综合记分卡 学习与成长指标,要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。,30,31,学 习 与 发 展 主 要 跟 踪 三 个 核 心 考 核 指 标 ， 他 们 是 综 合 记 分 卡 前 述 三 个 方 面 取 得 出 色 成 果 的 基 础 。,员 工 保 留 率,员 工 生 产 率,结 果,员 工 职 业 度,系

13、统 与 技 术,员 工 技 能 与 核 心 能 力,企 业 文 化,员 工 认同 ， 则 能 留 住 员 工 同 时 能 提 高 生 产 率,32,通过平衡记分卡，找到指标的因果关系 ： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果那么”来表述 。 如 ：如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。,产 品 质 量 和 服 务,按时交货率,增 加 客 户 忠 诚 度,资产回报率,员 工 技能,33,指标分解过程,案例：A公司（综合平衡

14、记分法方法）,本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。,34,案例：A公司（综合平衡记分法方法） （续）,35,Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,36,KPI设计方法三： 标杆基准法（Benchmarking）,标杆基准法的两个关键点,寻找最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等）； 以企业的最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。,37,标杆基准的类型,按照特性分为三类：战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、最佳实践标准等）管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等）跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等） 按照标杆参照的对象分为三类：个体行为标杆流程标杆系统标杆,38,