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1、XX矿业集团母子公司管理体系设计报告,XX管理咨询公司,导读,前言 集团总部定位 下属业务单元分类管理模式 母子公司（集团）管控体系 组织保障 静态管理系统 人事控制 财务控制 信息控制 权限控制 动态管理系统 战略管理系统 经营计划管理系统 预算管理系统 业绩管理系统,项目组根据XX矿业的具体情况制定了母子公司管控体系及集团总部组织结构设计的步骤，确保科学合理方案与集团实际相结合,母子公司管理控制体系的具体设计,管理模式设计：总部职能定位、集团总部组织结构,管理流程的具体设计,考核和激励机制的设计,部门及岗位的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述,方案设计的基本目标和原则,母子公司管控及组
2、织设计的基本原理,XX矿业 需解决的 主要问题,XX矿业的发展战略,细化设计,决定执行流程的主体和程序,明确各部门在管理流程中的职责,要求考核和激励支持流程的执行和高效,要求考核和激励支撑管理控制体系的控制力度和高效运作,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,明确监管职能,依托流程保障考核和激励的执行,本次项目内容不涉及具体方案，仅为框架性建议,构建符合战略发展目标和市场竞争环境要求的母子公司管控模式和集团总部组织结构，是实现XX矿业未来战略的前提,构建符合集团战略目标和 市场竞争环境的组织结构,管理模式以战略管理和财务管理为主的管理模式有效的决策,，业务计划，财务监控体系合理的集分权,
3、组织架构合理的部门设置明确的部门任务,功能,职责界定清晰的人员岗位编制以及职责,权力,能力要求界定,管理/业务流程高效率强调速度减少无增值环节,整个设计过程需满足以下基本要求,符合母子公司的管理模式，突出服务职能，在一定范围内加强对下属分子公司的管理 组织结构扁平化，尽可能缩短决策链 不同业务板块划分清晰 机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性 应发挥资源的规模效益，便于统一调配 跨部门可共享职能应尽可能地统一管理，降低管理成本,对母子公司管理控制系统的基本要求,区分不同业务单元，采取不同管理控制系统、明晰的管理控制目标、管理控制手段和内容 统一的管理控制流程 分别通过战略控制、经营计划与预
4、算控制、人事控制、财务控制、权限控制、信息控制和审计进行监控,对管理流程的基本要求,所有流程应围绕支持业务的发展，提高决策和执行的效率 流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合，各流程之间衔接需清晰明了，每个流程本身应科学全面 决策流程的设计需兼顾决策的正确性和效率性 对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果需有明确的界定，便于管理和考核,对部门及岗位设置的基本要求,要保证职责不存在缺失、交叉和重叠，要符合专业化分工原则 要确保沟通顺畅，指挥有效，提高决策和执行的效率 要充分发挥职能部门在整个组织体系中的重要作用 岗位设置充分考虑工作需要,相互配合,对管理模式的基本要求,导读,前言 集团总
5、部定位 下属业务单元分类管理模式 母子公司（集团）管控体系 组织保障 静态管理系统 人事控制 财务控制 信息控制 权限控制 动态管理系统 战略管理系统 经营计划管理系统 预算管理系统 业绩管理系统,从企业价值链分析可以看出，大多数企业对其全部活动的管理控制可以通过七个主要职能实现,利,润,利,润,技术研发,采购,生产,市场营销,客户服务,人力资源管理活动：招聘、培训、考核、薪酬、职业发展,财务管理活动：资金与财务管理、会计、预算、审计,战略管理活动：战略规划、投资决策、子公司监管,支持性活动,基础活动,其它活动：信息管理、法律、行政、后勤,企业对基础活动和支持性活动的管理控制体现在七个方面：
6、战略管理 投资管理 资金财务管理 人力资源管理 生产运作管理 营销管理 研发管理,尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但集团总部对下属业务单元的管理控制都可以通过七个职能得以体现,战略管理,投资管理,资金财务管理,人力资源管理,生产运作管理,营销管理,研发管理,审批、制定、实施企业战略规划的管理控制,对企业的对外投资、资产使用和处置管理：包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资产变卖出售、参股控股等内容 集团总部内部投资的管理与控制，包括固定资投资、基建、技改等,资金融通，包括直接融资和间接融资 资金计划与资金结算，管理内部的资金分配和使用，预算编制和控制 财务管理,人员任免 绩效考核 薪酬管理等
7、,对企业采购、生产、物流等活动的管理控制,制定企业营销战略，对企业产品的市场定位、产品定价、分销、促销等活动进行管理控制,制定企业的研发规划，控制研发计划实施，验收研发成果,集团总部对下属业务单元管理控制的强弱体现在母子公司管理控制职能行使的方式上,职能行使方式,管理控制职能,战略管理,投资管理,资金财务管理,人力资源管理,生产运作管理,营销管理,研发管理,分权,集权,集团总部拥有审批或知情权，各业务单元制定各自的战略,集团总部制定各级战略，各业务单元实施,集团总部制定各级战略，并负责实施,集团总部拥有知情权，业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权,集团总部拥有内外部重大投资、处置权,集
8、团总部拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权,集团总部审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定资金计划,集团总部制定融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理,集团总部制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施,集团总部委派、管理业务单元高层人员,集团总部委派、管理业务单元高层及重要岗位人员,集团总部负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理,集团总部拥有知情权，业务单元独立进行生产运作管理,集团总部制定业务单元的生产计划，下属业务单元实施,集团总部制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作,集团总部拥有知情权，业务单元独立营销,集团总部统一营销管理,
9、集团总部对研发计划和研发过程拥有知情权，业务单元独立研发,集团总部制定研发计划，负责成果验收，下属业务单元实施,集团总部统一进行研发,集团总部负责企业品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体营销工作,从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现在集团总部与下属业务单元之间责、权、利的划分上,集权,集权与分权结合,分权,集团总部的权利与责任,业务单元的权利与责任,投资收益权 经营决策权 人事决策权 制定并负责执行战略及其他经营决策 负责集团人力资源管理工作 负责集团总部资产的保值增值，并产生利润,较低层次的人事管理权 执行集团总部的战略和经营决策,投资收益权 重大经营决策权 业务单元
10、高层人事决策权 知情权与调控权 制定集团总部发展战略并指导业务单元战略的制定 培养委派业务单元高层管理者,一定范围内业务单元的经营决策权 业务单元其他人事管理权 制定业务单元的发展战略 负责集团总部资产的保值增值，并产生利润,投资收益权 知情权与调控权 制定集团总部发展战略 审批业务单元战略决策和高层人事决策,业务单元的经营决策权 业务单元人事决策权 制定业务单元的发展战略 保证集团总部获得稳定的投资回报,职能行使方式的选择深受多种因素影响,影响因素,集权,分权,发展阶段,企业规模,业务战略,业务布局,行业特点,管理水平,信息化水平,创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）,成长期（规模
11、迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）,成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）,规模小（人员、资产少，组织简单）,规模大（人员、资产多、组织复杂规模）,一元化（业务单一，业务单元差异小）,多元化（业务多样，业务单元差异大）,单点布局（业务集中在单个区域）,多点布局（业务集中在2个以上区域）,业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）,业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）,总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）,总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）,信息化水平高（信息的收集、处理能力强）,信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）,集权文化（总部具有权威
12、、决策有统一性）,分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度,企业文化,集权与分权,根据影响因素的不同组合，可以形成多种企业类型,发展阶段,创业期,成熟期,小型创业期企业,小型成熟期企业,企业规模,规模小,规模大,大型专业化企业,业务战略,一元化,多元化,大型多元化企业,行业特点,业务单元关联度高,业务单元关联度低,大型专业化网络型企业,每种类型的企业都有对应的母子公司管理控制模式以及集团总部的定位,操作管理型控制模式（高度集权）,战略规划型控制模式（相对集权）,高 度 集 权,高度分权,生产经营者,战略规划者,价值追求者,战略控制型控制模式（相对分权）,金融控股型控制模式（高度分权）,战略控制
13、者,大型专业化企业,大型专业化网络型企业,大型多元化企业,小型专业化企业,尽管XX矿业目前涉及行业较多，但支撑性业务是煤炭生产主业,2005年各业务单位销售收入贡献（万元）,2005年各业务单位利润贡献（万元）,煤业作为集团的核心业务，销售收入占集团总销售的76以上； 其他业务如多经、机电、药业等营收规模过小，业务分布没有形成层次。,煤业利润贡献占全部利润贡献88以上； 其他绝大多数子公司则处在长期亏损或微利的状态。,XX矿业集团目前的母子公司管理属于实际意义的翻牌公司，还未形成现代法人治理结构为基础的管理体系,管理和控制体系的完善，现代法人治理结构的建立，产权关系的明晰,完善集团内部的激励体
14、系，各业务单元和各部门的协作，资源的协同,母子公司的定位、职权划分，母公司对子公司的培育,XX矿业的战略目标,母子公司,组织结构,流程控制,母子公司之间缺乏明确的定位 缺乏对子公司的分类管理 缺乏对子公司的指导和扶持,权责不对等 单一的直线职能制结构 管理职能的交叉和缺失 工作不能按计划实施和缺乏有效的沟通,流程的缺失和有效的管理和监控手段 多为操作方面的流程，缺乏具体的制度和流程指导,人力资源,缺乏岗位描述，激励体系不完善 人员的能力集中于煤炭行业 培训体系混乱，缺乏人力资源职业规划,如何建立以战略为导向的组织结构，实现战略落地,组织目前的现状,组织发展的基石,组织发展的方向,现在，XX矿业
15、是一家大规模专业化集团；未来，XX矿业属于大型专业化网络型集团企业,影响因素,集权,分权,发展阶段,企业规模,业务战略,业务布局,行业特点,管理水平,信息化水平,创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）,成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）,成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）,规模小（人员、资产少，组织简单）,规模大（人员、资产多、组织复杂规模）,一元化（业务单一，业务单元差异小）,多元化（业务多样，业务单元差异大）,单点布局（业务集中在单个区域）,多点布局（业务集中在2个以上区域）,业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）,业务单元关联度低（业务单元可以独
16、立完成生产、服务过程）,总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）,总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）,信息化水平高（信息的收集、处理能力强）,信息化水平低（信息的收集、处理能力差）,集权文化（总部具有权威、决策有统一性）,分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度,企业文化,集权与分权,1,2,1,1,1,1,1,1,1,2,2,2,2,2,2,2,2,现在,未来,1,因此，XX矿业集团在职能行使方式上应该倾向于集权和分权的结合，集团总部的定位是战略中心、投资中心、绩效监控中心,企业处于主业成长期向相关多元化过渡的阶段，规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大 企业规模逐渐扩大，组织结构日趋复杂 业务单元相对依赖 单点或多点布局 主业突出，同时以主业为基础的相关多元化发展 管理水平逐渐提高 信息化水平逐渐提高 集权和分权结合的企业文化,
