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1、电信运营商IT项目 投资管理,2006年6月28日,目录,毕博IT项目投资解决方案 IT项目投资 年度投资总额确定 年度投资总额分配 IT项目实施 IT项目考核,IT项目投资需兼顾集团战略与省公司的系统现状和业务需求,集团 战略,省公司,集团IT,系统现状 业务需求 目标架构 IT举措,IT战略 IT投资 IT组织 IT管控,沟通,资本市场 竞争环境 内部资源 运营管理,企划部门,三年市场 规划制定,网络部门,省公司,年度市场 计划制定,市场部门,三年战略 规划制定,年度计划的 跟踪及控制,年度计划的 评估及调整,年度运营 计划制定,接口,年度计划的 跟踪及控制,接口,接口,年度计划的 评估及
2、调整,接口,接口,接口,接口,IT部门,三年网络 规划制定,年度网络 计划制定,年度计划的 跟踪及控制,年度计划的 评估及调整,三年IT 规划制定,年度IT 计划制定,年度计划的 跟踪及控制,年度计划的 评估及调整,三年战略 规划制定,年度运营 计划制定,接口,接口,年度计划的 跟踪及控制,接口,接口,年度计划的 评估及调整,接口,接口,接口,接口,接口,接口,接口,IT战略应以集团战略为指导,接口,接口,接口,接口,接口,接口,接口,接口,接口,接口,接口,接口,接口,接口,接口,接口,接口,接口,职能部门 （财务人力）,三年职能 规划制定,年度职能 计划制定,年度计划的 跟踪及控制,年度计
3、划的 评估及调整,接口,接口,接口,接口,接口,接口,接口,接口,IT战略,平台架构,厂商挑选,实施,具体模块的需求分析,IT项目不是简单的系统开发，而是一个复杂的战略、投资、实施与管控的过程,如何有效制定IT组织结构和管控模式 如何确定IT投资项目,IT战略应与业务发展战略相结合,如何将企业信息平台标准化 如何增加平台灵活性,可扩展性和共享性,定义总部信息需求，确保省公司可通过数据总线共享信息,主要问题,管理框架,IT实施,统一化UNIX平台 以XML为信息交换标准,如何在现有需求中加入未来需求和接口需求，以支持未来的扩展,需求分析必需以流程为主，非功能为主 注意用户与系统的界面,模块化及参
4、数化系统结构,如何判断厂商能力上的强势和劣势 如何确保厂商的灵活性 如何控制风险,必须对厂商背景，业务/服务性质，业务目标和实施经验做客观调研,EAI BEA, webMethod CRM SIEBEL, ORACLE ERP SAP,ORACLE,如何确保实施成功(在既定时间和成本内达到预期的成绩),必需有专业的项目经理，管理厂商的实施工作 必需有业务人员的积极参与 建立明确的里程碑,N/A,N/A,原则,例子,目录,毕博IT项目投资解决方案 IT项目投资 年度投资总额确定 年度投资总额分配 IT项目实施 IT项目考核,自上而下与自下而上相结合，确定IT年度投资总额,参考国际电信运营商的IT
5、投资占收入比的范围,2005年全球主要电信运营商IT投资占收入比,比较IT投资与国际标杆之间的差距,IT投资占收入百分比,大致分类,业务支撑系统（BSS） 计费(42%) 客户服务 (28%) 营销和销售 (21%) 电话号码簿及其他出版物 (7%)欺诈管理(2%),网络运营支持和服务提供系统（OSS） 智能网络自动化 (37%) 网络管理 (18%) 信息收集 (13%) 服务开通 (11%) 规划和实施 (9%) 工作人员管理 (6%) 网络资源管理 (6%),后台/行政系统 财务系统 工资和人力资源系统 MIS,40,37,23,100%,中国电信运营商目前水平,国际大型电信公司平均水平
6、,*.*%,6%,国际标杆IT投资： 占总收入的6% (仅次于银行业的6.6%) 平均每个员工占12,000美元 IT人员占总员工数的7.5%,参考多项国际标杆，建议IT年度投资总额区间范围,从业务需求与系统现状出发，以ABC分级法汇总各省公司IT年度投资需求,投资需求,投资级别,需求汇总,需求总计：xx亿元,从两个维度评估IT投资需求，分成ABC三个级别,建议 A级需求急迫度高、战略意义重要程度高的系统 B级需求急迫度高、战略意义重要程度低；需求急迫度低、战略意义重要程度高的系统 C级需求急迫度低、战略意义重要程度低的系统,综合自上而下与自下而上的结果，确定IT年度投资总额,xx 亿元,需求
7、总计：xx亿元,目录,毕博IT项目投资解决方案 IT项目投资 年度投资总额确定 年度投资总额分配 IT项目实施 IT项目考核,IT年度投资总额分配入各类系统及省公司,根据确定的IT投资总额和投资结构，决定各类系统的投资额和调整幅度,确定各类系统IT投资结构,方法,结果,建立省公司竞争力模型,确定IT年度投资分配方案,建立省公司竞争力模型以做为调整投资需求与目标之间差距的依据,削减竞争力优先排序较低的省公司和系统投资级别较低的项目，保障资源的最佳利用,IT项目投资由C级开始核减，确定年度投资分配方案,CRM系统,计费系统,MSS系统,经营分析系统,集团统建项目,集团统建项目,集团统建项目,集团统
8、建项目,省公司项目,省公司项目,计费系统总额,MSS系统总额,CRM系统总额,A,B,C,核减顺序,集团IT年度投资总额,各省公司IT年度投资总额,省公司1,省公司2,省公司3,省公司4,省公司5,目录,毕博IT项目投资解决方案 IT项目投资 年度投资总额确定 年度投资总额分配 IT项目实施 IT项目考核,1 项目立项,2采购/设计,3 实施,4 验收,5 后评估,三年滚动规划从需求收集汇总至规划初审、终审定稿,向省公司和相关部门发出制定投资计划的通知至确定计划，最终定稿,向省公司和相关部门下达任务，并对计划执行状况进行追踪,年中对计划进行调整，年末对计划进行评估，为次年提供借鉴,提出立项申请
9、至从技术、财务两层面进行控制的项目立项,进行一阶段设计，同时交叉进行设备采购,由具体实施建设单位负责承建，多为交钥匙工程,按规定进行初验、割接和终验,对项目财务、运营等指标进行考核，执行后评估流程,项目管理流程,IT项目实施流程分为计划管理流程和项目管理流程,IT项目管理流程可以分为不同层次,集团管集团建,集团管省建,省管省建,项目立项,采购/设计,验收,后评估,项目 发起,项目 可研,可研 评审,立项 批复,招标 非招标,设 计,交钥匙工程,初 验,终 验,非交钥匙工程,试 运行,实施,申请 拨款,割接,决算,项目立项,采购/设计,验收,后评估,项目 发起,项目 可研,可研 评审,立项 批复,招标 非招标,设 计,交钥匙工程,初 验,终 验,非交钥匙工程,试 运行,实施,申请 拨款,割接,决算,项目立项,采购/设计,验收,后评估,招标 非招标,设 计,交钥匙工程,初 验,终 验,非交钥匙工程,试 运行,实施,割接,决算,项目 发起,项目 可研,可研 评审,申请 拨款,立项 批复,* 需要集团审批,*,目录,毕博IT项目投资解决方案 IT项目投资 年度投资总额确定 年度投资总额分配 IT项目实施 IT项目考核,IT项目考核包括省公司整体考核和IT项目后评估两个方面,IT项目 后评估,单一项目后评估,分类项目后评估,省公司整体考核同时关注目标导向和过程管理,目标导向,过程管理,
