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1、,“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构设计 最终报告 东方国际创业股份有限公司,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (
2、Shanghai) International Management Consultants Ltd.,内容 页码,管理概要 4A. 未来发展战略对组织结构的要求 9B. 组织结构现状评估 12 B1. 公司治理结构 14 B2. 组织结构和关键管理流程 19 B3. 下属控股/参股企业的管理和控制模式 44C. 关键业务流程评估 53D. 激励机制现状评估 62E. 未来组织结构设计中需要解决的关键问题 81,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless su
3、pported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd.,内容 页码,F. 组织结构和激励机制的框架性建议 95 F1. “以股东价值最大化”为目标的公司治理结构 97 F2. “以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和流
4、程 103 F3. “以财务指标为依据”财务性投资子公司的管理和控制模式 213 F4. “以业绩为导向”的激励机制 222其它方面的建议 286项目方案的实施：行动计划和时间进度安排 288,管理概要,东方创业的组织结构必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力，增加战略转型成功的可能性（1）,由于同时扮演三种不同角色，东方创业的经营运作受到三种相互冲突的经营目标的影响，战略转型的实施将由于目标之间的冲突而受阻，长远来看，各个相关主体的利益都将受损上市公司总部机构臃肿，冗员情况突出，管理幅度参差不齐，各种结构设计原则交叉，导致公司的管理和运作具有很高的复杂性，也提高了经营管理的成本整个组
5、织结构缺乏“客户导向”，运作效率低下，流程复杂，导致总体的反应速度差，与市场上服装的“季度”越来越多的发展趋势不相匹配，长远来讲，将逐渐失去市场竞争力类似“财务管理型”的业务组织和管理方式将非常不利于战略的转型和未来的业务拓展，支持业务运作的“大公司”优势并没有形成，同时也没有“小公司”的灵活性，在面辅料采购、工厂管理和客户管理这些核心环节的综合能力比较差公司内部没有一套完善的业务运作支持系统，共享信息平台没有建立，业务、财务、人事和统计四个系统相互割裂，导致业务和财务数据均存在不同程度的失真、时滞和不完整，决策上缺乏应有的依据管理控制系统相对薄弱，预算管理和合同管理机制没有建立起来，战略实施
6、能力比较差,现状评估,东方创业的组织结构必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力，增加战略转型成功的可能性（2）,现有的激励机制不能很好地实现“激励”的目的，薪酬体系仍然具有很浓的“平均主义”的气氛，奖金与个人业绩的挂钩不够，缺乏一整套员工考评办法，激励机制没有成为公司实现战略目标的重要手段厌恶风险、反应速度慢的“官僚型”的企业文化将很难适应快速变化的服装消费市场的需求由于缺乏明确的投资战略和规划，现有的投资呈现多而杂的特点，多种股权形式并存，并同时涉足诸多的行业，与创业主业的协同性比较低，管理的复杂度相当高目前投资子公司的管理方式比较单一，没有战略性投资和财务性投资的差别，主要依赖于人
7、员的派遣来实施管理，在计划和控制方面比较薄弱，缺乏对下属子公司的业绩考核投资管理的原则不明确，没有建立良好的预警系统，往往出现亏损后才采取解决办法,现状评估,东方创业未来需要建立起“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和“以业绩为导向”的激励机制，并不断完善公司治理结构和投资子公司的管理体系（1）,未来东方创业需要建立起以客户类型划分或者关键客户管理（Key Account Management）的业务组织形式，由客户经理负责客户的服务和沟通，尽量减少流程环节，在客户经理团队内形成“小公司”的灵活性东方创业还必须着手建立“大公司”的优势，投资建立一体化的公司运作系统，在面辅料采购、工厂管理和
8、客户管理方面建立起良好的机制和数据库，支持战略转型和现有业务的发展，通过知识的不断获取和积累增强公司的总体竞争力未来东方创业不仅需要充分掌握面辅料和工厂采购方面的知识，还应该着手增强对市场的了解，形成市场信息搜集和分析的制度（例如：在核心市场招聘人员进行定期的市场调查），成为关键市场的“专家”，以增强业务的竞争力一体化IT系统和信息平台的建立和以之为基础的管理控制系统的形成是东方创业提高战略实施能力和增强业务发展能力的关键东方创业应该通过各种措施的采取改变“官僚型”的企业文化，塑造鼓励创新的“企业家精神”文化。并且通过冗员的大量裁减降低经营成本，提高运作效率，作为企业文化塑造的一个组成部分,主
9、要建议,东方创业未来需要建立起“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和“以业绩为导向”的激励机制，并不断完善公司治理结构和投资子公司的管理体系（2）,“以业绩为导向”激励体系的建立是战略转型的重要配套措施，薪酬体系需要打破“平均主义”，与员工的职业生涯设计相结合；另外，需要建立起以统一KPI为基础的业绩考评系统，通过“强制性等级排名”决定奖金的发放和晋升人力资源管理的各项职能均需要不同程度的加强，以更好地发挥新的激励机制的作用在公司治理结构方面，集团可以考虑采取“战略管理模式”，发挥集团在董事会中的作用，通过战略目标的管理来实现集团的战略目标东方创业对于下属子公司的管理需要区分“战略性投资”
10、和“财务性投资”两类不同的投资，并相应采取不同的管理模式，对于“战略性投资”，采取“战略管理模式”，而对于“财务性投资”，则严格采取“财务管理模式”，以“财务指标为依据”进行管理，改变现有的高层兼任董事长的管理方式东方创业需要在投资上进行良好的规划，整合优化现有的投资组合，降低管理的复杂性在转型期，东方创业可以采取两套业务系统并存的方式，但通过设立差异化的激励体系来促使旧系统向新系统的转型,主要建议,A. 未来发展战略对组织结构的要求,在项目的第一阶段，罗兰贝格与东方创业一起规划了东方创业未来的战略方向,发展战略建议,公司战略,竞争战略,实施,以服装贸易为主业,以物流为新的增长点和未来另一支柱
11、,“提供高附加值的区域性中间商“,”服装/纺织品的预告零售物流服务提供商“,在转型期采取”以主业为核心“的组织框架，未来调整为”战略业务单元“的模式 实行”渐进式“改革，但逐步加快改革的步伐 集中主要精力实施主业的转型，同时适当地培育和扶持物流业务的发展,战略方向的确定决定了企业管理模式和组织结构的选择,有利于主业转型和新支柱的培育和发展,高效而精简,以”最大限度满足客户需求“ 为目标,能够促使”知识“的不断积累和共享 ”以知识为基础“的组织结构,能发挥大公司的优势并拥有类似小公司的灵活性,有利于公司内部培养企业家精神,总部组织结构,适应发展战略的总部组织结构设计原则,B. 组织结构现状评估,
12、对东方创业现有组织体系的评估主要从三个层次进行,组织体系评估的三个层次,层次2,组织结构 结构 职能,岗位设置 人员安排,层次3,下属控股/参股企业的管理和控制模式 管理模式 效果,管理幅度 企业文化,系统,B1. 公司治理结构,作为一家国有上市公司，东方创业在多个利益主体的控制或影响之下，同时扮演着三种角色,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,政府,股东,东方创业,董事会,角色1,角色2,角色3,东方集团,其它股东,角色1,国有企业,角色2,东方集团的控股子公司,角色3,董事会领导下的上市公司,政府、东方集团、股东等利益主体对东方创业的影响或控制涉及业务、财务、人事、分配等方方面面,政府的影响
13、,东方集团的影响,下达年创汇指标 在配额招标中提出要求 规定年工资额度 指定财务软件 影响公司人事任命,分派年创汇指标 在配额招标和配额使用中提出要求 费用分摊 要求上报财务信息 影响公司招聘和人事安排 影响公司分配方案 影响东方创业高层的薪酬,股东通过董事会的控制,战略方案决策 高层人事任免 分配方案决策 重大投融资项目决策,资料来源：东方创业，罗兰贝格访谈整理,由于这三种角色对企业经营目标的要求大相径庭，甚至相互冲突，因而使得东方创业在经营活动中显得无所适从,资料来源：罗兰贝格分析,三种角色的经营目标,东方集团 的控股子公司,董事会领导下 的上市公司,国有企业,遵守并贯彻政府政策 接受政府
14、管理，促进行业发展 实现国有资产的保值增值 承担社会义务，缓解就业压力 缩小贫富差距,完成投资回报目标 完成下派指标 承担子公司义务 接受母公司的管理和控制,股东价值最大化 执行董事会决议,长远来看，这种经营目标上的冲突所带来的负面效应会极大地影响各个主体的利益,资料来源：罗兰贝格分析,经营目标的冲突,导致与资本市场需求(股东利益最大化)相悖离的经营行为,导致与客户需求相脱节的非市场化行为,导致经营者的短视行为,产生“多头领导”，董事会没有真正代表股东行使权力,1,2,3,4,造成经营成本过高，企业负担太重,造成决策速度缓慢,挫伤经营者和员工的积极性,培养不良的企业文化,1,2,3,4,不利于
15、东方创业顺利转型 不利于东方创业构建核心竞争力 从长远来看，政府、东方集团、其它股东、东方创业及其员工的利益都将受到影响,B2. 组织结构,对组织结构的评估将从六个主要方面进行,组织结构,结构,沟通,企业文化,系统,职能和岗位设置,管理幅度,组织结构评估,东方创业现有组织结构具有很大的重整潜力,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,欧洲部,总经理,副总经理,财务总监,襄理,单证储运部,财务部,品牌设计中心,业务发展部,内贸部,进口部,监察审计部,证券部,投资发展部,纪委,信息部,行政综合办,宣传部,党委办公室,物业管理中心,亚非部,美洲部,评价,职能型组织和区域型组织形式并存 主次业务不分明 党政
16、组织体系也存在压缩潜力,组织结构,业务部门的设置不能体现“以客户为导向”的原则,资料分析：罗兰贝格分析,业务组织形式,划分标准,评价,按地区 按产品(服装/床上用品) 按贸易类型(出口/进口/内贸),多元划分标准造成部门林立 划分标准不一造成部门间职能的重复,按地区,无法向跨国客户提供一揽子服务 可能造成内部竞争 业务之间的协调效应少,主管副总,美洲部,一科,欧洲部,亚非部,进口部,内贸部,业务发展部,二科,三科,四科,五科,六科,七科,八科,九科,十科,现有业务部门关键岗位的职能设置不能形成有效的客户开发系统,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,关键岗位职能设置中存在的问题和后果,业务部长,外销员,业务科长,存在问题,后果,不非常直接参与业务，但现有“签字”制度无法实现对业务、对客户资源的有效控制 大部分精力消耗在财务对帐和日常琐事的管理上,
