《小型连锁超市配送中心运作与管理精讲》由会员分享，可在线阅读，更多相关《小型连锁超市配送中心运作与管理精讲（56页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、中国物流与采购联合会 常务理事清华大学 客座教授同济大学 硕士生导师华联超市股份有限公司 总工程师,小型连锁超市 配送中心运作与管理精讲,1、小型连锁超市的经营现状,中心门店/配送仓库,城乡 小 门店,城乡 小 门店,供应商,供应商,供应商,商 品 流,商 品 流,商 品 流,商 品 流,商 品 流,商 品 流,订货,订货,订货,订货,订货,订货,订货,1、配送仓库1周1次 2、供应商每月12次 3、供应商有最小起订量（如1000元以上，20箱以上） 4、要货只能整箱（无拆零） 5、中心店调拨量较大 6、门店仓库面积有限,2、配送中心应具备的功能,集货功能,储存功能,拣配货功能,流通加工功能,
2、配送功能,信息处理功能,配送中心 的 功能,供货,连锁店,供货,供货,连锁店,连锁店,集 货,储 存,流 通 加 工,配 货,配 送,信息处理,配 送 中 心,（1）收货预检送货卡车进入配送中心，非常重要的一个作业环节是到预检室报到，递交送货单据，接受预检。配送中心往往根据供应商的送货预报，告诉送货卡车停靠卸货的地点、如何码盘等事项。,（2）单货核对验收数量：根据入库单所列项目，与外包装标志进行核对。认真核对单货的品名、数量、规格、等级、厂牌、日期等是否相符。核对时，必须“以单核货”，确保单货相符。,0,122天,224天,365天,不能进货,不能出货,封仓,拒收,（3）商品保质期检查：在验收
3、有有效期商品时，必须严格注意商品的出厂日期，并按照规定把关，防止商品失效和变质。例如，采用“三三制”，严把食品的质量关。,（4）质量验收：由于交接时间短促和现场码盘等条件的限制，在收货点验时，一般只能用“看、闻、听、摇、拍、摸”等感官检验方法，检查范围也只能是包装外表。,检查 包装 验收 质量,1、有无破损,检验 货物 的 外观 质量,2、有无污染,3、有无霉变,4、有无渗漏,在商品码托盘时应注意： （1）商品标志必须朝上 （2）商品摆放不超过托盘的宽度 （3）每板商品堆码不得超过规定高度（4）每板商品重量不得超过托盘规定的载重量 （5）托盘上的商品尽量堆放平稳，便于上高叠放。每盘商品件数必须
4、标明，上端用绳带捆扎牢固，防止跌落、倒桩。,1、储存保管应坚持的原则,分类储存原则,储 存 原 则,周转率原则,先进先出原则,利用空间原则,按照商品的相关性、相容性原则，实施商品分类储存。,周转率越高离出口越近。周转天数的计算公式：周转天数=当前平均库存量当前日平均销售量 它表示：按目前的销售水平，这些库存量可以销售几天。,即先入库的商品应先出库。做好商品的批次管理。,为提高配送中心的空间利用率，能托盘堆高的商品尽量用托盘储存。同时，要加强对库存商品的动态管理，以保证库房的储存容量的利用率超过80；,1、订单处理从接到门店点菜单开始到准备着手拣货为止的作业阶段，称为订单处理。 门店点菜信息经计
5、算机系统处理后，即可打印或输出出货单据，以展开后续的物流作业。,补货单,订 单 处 理,拣货单,送货单,缺货信息,在配送中心进行拣货作业之前，需检查仓库的拣货位的商品数量是否能满足门店点菜单上的要货数量。如果不足，就需生成补货单，在拣货作业之前将商品补充到拣货位。,拣货单的输出应考虑商品的储存位置，依据储位前后相关顺序排列成拣货路线图，减少拣货人员重复往返取货，同时拣货数量、单位均详细、准确地标明。,物品交货配送时，通常附上送货单据供门店清点签收。,待配货完毕后，对于缺货的商品或缺货的订单资料，系统应提供查询界面或报表，以便采购人员紧急采购。,1 店,1、A 5箱 2、B 8箱 3、C 8箱
6、4、E 6箱 5、G 2箱,2 店,1、B 6箱 2、D 2箱 3、E 8箱 4、F 10箱 5、G 10箱,3店,1、A 6箱 2、B 6箱 3、D 5箱 4、F 6箱 5、G 4箱,4 店,1、B 6箱 2、C 7箱 3、D 5箱 4、F 8箱 5、G 6箱,汇总、拆分,A商品,1 5箱 2 0箱 3 6箱 4 0箱,B商品,1 3箱 2 6箱 3 6箱 4 6箱,C商品,1 8箱 2 0箱 3 0箱 4 7箱,D商品,1 0箱 2 2箱 3 5箱 4 5箱,E商品,1 6箱 2 8箱 3 0箱 4 0箱,F商品,1 0箱 2 10箱 3 6箱 4 8箱,G商品,1 2箱 2 10箱 3
7、4箱 4 6箱,合计11箱,合计21箱,合计15箱,合计12箱,合计14箱,合计24箱,合计22箱,分 货,为了提高拣选效率、降低成本，应充分研究上述两种办法的优缺点，甚至可根据两种办法各自的适用范围，有机地将两者混用。例如，当储存区面积较大时，拣选作业中往返行走所费时间占很大比重，此时“一人一单”拣选到底的方法就不宜采用。,4、如何减少拣货差错,（1）商品出库作业常见的问题 串发货：所谓串发货，一般属于串发规格。 错发货：一般指错发货物的品名规格、花色、数量等。上述两项问题，关键是没有做好拣货的复核工作。最有效的办法是业务领导坚持每天抽检的制度。,包装破损：货物外包装因破散等引起货物渗漏、固
8、体货物裸露、粉状或小件货物撒漏等现象。发生这种问题的主要原因是：在储存过程中因堆垛挤压，发货装卸操作不慎等情况引起，发货时发现这种情况应整理或更换包装，方可出库。,（2）拣货错误的原因拣货错误会造成门店不满意，同时还要退调，给配送中心增加工作量和麻烦。为此，降低拣错率是提升配送中心作业水平的关键。下面，我们比较全面地分析一下造成拣货错误的原因。,拣取指示发生错误 A.表现问题：打印的路线图（或手持终端）指示的取货储位无所需的商品。 B.主要原因： a.商品放置的位置错误； b.商品移位后未作信息更新。,商品拿取错误 A.拣取数量错误：操作人员看错数字（也可能因现场照明不够导致看错）； B.商品
9、不容易判别：因为商品形状、外包装或商品代码接近，造成看错商品；,C.作业者注意力不集中：往往由于连续作业时间过长、现场噪音太大，或作业者身体不适； D.作业者责任性不强：对拣取作业准确性的意识步足。,指定的场所放置了不同的商品由于拣货位上放置了多种商品，拣货人员注意力不集中或一疏忽，易造成差错；有时因为配送中心对商品的有限期管理不严，导致封仓商品仍作为可拣商品，被拣取出库。,在向拣货位补货时出现了差错，导致拣货作业发生错误。例如，在向拣货区补货时发生错误，将补货商品放错了拣货位。 库存资料不正确 A.出库后库存数据没有及时更新； B.没有及时盘点，实际库存数字与帐面数据不一致。,如何有效管理输
10、配送是非常重要的。如果在这方面失误，会产生种种问题。如“从接受订单到出货非常费时”、“配送效率低下”、“驾驶员的工作时间不均”、“货品在输配送过程中的损坏、丢失”等。同时，最直接地影响是输配送的费用超常。,人事费、奖金福利,稼动 频 率,出车日数 休车日数 运行次数 修理、车检,燃料费 修理费 轮胎费 过路费 车检费,行走 时间,行走时间 等待时间 实际行走 实际装卸货时间,折旧费,保险费 事故费 车辆税捐费,总行走距离 实际行走距离 空车行走距离,行走 距离,车辆使用年限、 事故次数、 车况,损耗 程度,费用项目 影响因素,从配送费用项目与影响因素的图表中我们可以看到，在配送管理中，不仅要对
11、配送人员的工作时间、重要情况作管理，而且还要加强对车辆的利用（如稼动率、装载率、空驶率等）的管控。,时效性,配 送 要 点,可靠性,便利性,经济性,就是要确保能在指定的时间内交货，准点率是考核配送中心库内作业和送货作业综合水平的一项重要指标。,指将货品完好无缺地送达目的地，这是对配送中心的差错率、货损率的考核。 要达到可靠性的目标，关键在于提高配送人员的素质。,输配送最重要的是要对门店提供方便。因而对于门店的送货计划，应具有一定的弹性。如紧急送货、信息传递、顺道退货、辅助资源回收等等。,满足客户的服务需求，不仅质量要好，价格也是客户重视的要素。 配送中心只有通过自身运作的高效率、物流成本的控制
12、，以经济性来抓住客户。,（六）退货作业管理,退 货 或 换 货 的 原 因,依照协议可以退货的情况,有质量问题的退货,搬运中损坏,商品过期退回,商品送错退回,例如，超市与供应商订有特别协议的季节性商品、试销商品、代销商品等。,有质量问题的退货。例如，商品鲜度不佳、数量（细数）不足、次品等。,由于包装不良、货物在搬运中遇到剧烈振动货碰撞，造成商品破损或包装污损。,一般的食品或药品都有有限期限，往往不少商品超市公司在进货前都与供应商有约，有效期一过，就予以退货或换货。,由于拣货出错，造成门店收到的商品品项或数量与订单不符，必须换货或退回。,配送中心退调工作常见问题 的处理,（1）破损商品的处理,门
13、 店 信 息 反 馈,电 话 记 录 确 认,配送中心 退调单 商品品种 随坏商品 带回,处理,退供应商 折价处理 报损 同类商品抵冲 红冲,（2）串号商品的处理,门 店 信 息 反 馈,配送 中心 库存 查询,确认,处理,附录 操作实施过程应注意的问题 1、实施操作设计。我们应该非常重视实施方案的操作设计。我们看到一些单位组织的活动，甚至是专业机构承接的活动，都存在这样的问题：创意很好，但是由于缺乏操作设计，在操作过程中出现很多问题，违背了原创精神或者没有达到原创水平。所以，在原则方案确定以后，还要进一步进行操作设计，操作设计必须包括比较准确的财务预算。 2、办理审批手续。有人觉得办审批很繁
14、琐，怕麻烦。但在实际工作中，我们应该希望得到有关单位的审批 。,3、实施操作程序的管理。程序化管理是一种科学的管理意识，只有程序化实施，才能有标准化、科学化管理，因而实施设计，重要的是设计出操作的规范程序。 4、方案培训。在大型活动里，假如参与的工作人员不了解全局的策划意图，他们就不能为大型活动策略实施提供建设性的劳动，因而需要对工作人员进行方案培训，只有知情才能出力。,5、设计评估标准。一个大型活动的评估应该有一个准确的评估标准。现在很多方案做好以后，往往忽略做评估标准方案，包括我们的客户很少要求我们做评估方案，更不愿意付出费用，让专业公司给他做评估报告。评估标准，应该在我们策划的时候把它设
15、计出来，这样可以让客户在完成这个方案以后，根据设定的标准作出科学评估。,策划的技巧。一是创造活动的“眼”“眼”的概念是从文章的文眼、歌曲的歌眼中引伸出来的。大型活动策划同样需要创造这样一个非常精彩的地方，要有高潮，要把这个环节设计得更有传播性，这是大型活动创意的核心和关键。,二是应该有一个比较能够表达我们主题的氛围设计今天大家在大会会场看到大会主题形象宣传板，很清晰，而且它有中英文，这些宣传板带出这次大会主题氛围，也带出了国际公共关系交流的概念，这是很用心思的策划。我们应该重视通过场地的设计，气氛的设计，把活动的主题氛围带出来，这点往往有很多人不太重视，他们只考虑某一个活动环节上的创意，而忽略
16、了场地上的创意。 在大型活动的策划和实施过程中，还有很多技巧可以利用，只要我们不断总结提高，就一定能创作出更多、更有影响力的大型活动。,活动策划有常规的方法可供遵循，但也有不少技巧。三分策划，七分实施。 一、目标一定要量化 策划活动特别是大型公关活动往往耗费很多人力、物力、财力资源。一个新产品在中心城市的上市传播费用，一般都在百万元以上。为什么要进行这样大的公关投入？为了企业的传播需要，为了建立品牌的知名度、认知度、美誉度，为了更多的目标消费者去购买他的产品，这就是新产品上市公关活动的目标。没有目标而耗费巨资做活动是不可取的，目标不明确是不值得的。笔者遇到一些保健品企业，看到同行做节日公关活动，他也要做，而且要求活动规模更大、规格更高、发稿更多，但说不清楚为什么要做，要传播什么样的卖点、概念，没有设立目标。有的企业做公关活动，设定了不少目标，比如，提高知名度、美誉度，促进销售等，但是没有量化（提高知名度、美誉度的百分比，促进销售的货币额度），方向模糊，错把目的当目标。目标一定要量化，它不是希冀式的观测，而是指日可待。只有量化目标，公关活动策划与实施才能够明确方向，才会少走弯路。,
