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1、xx人力资源管理战略规划 高层管理汇报会,xx通信集团公司,内容提要,第一部分：xx公司远景和战略 第二部分：我们在项目中做了什么 第三部分：我们发现了什么，得到了什么结果 第四部分：我们建议做什么,第一部分： xx通信集团公司的远景 和战略目标,xx的远景和战略目标,企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业” 核心能力战略 保持业务领先， 占据核心市场， 推进改革资本运营， 创建企业文化， 实施人才工程，及 实现企业信息化,公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战,为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的关键在于人才围绕选人,育人,用人,留人，xx期望建立一整套的以
2、市场为导向的现代企业人力资源管理体系. 特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用 企业管理人员 市场营销人员 产品开发人员，与 数据多媒体技术人员 在目前的状况下,xx首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。,第二部分： 我们在项目中做了什么,围绕总体框架来进行,在项目中我们做了以下工作I,高层团队访谈以了解远景和战略目标内部客户座谈会和调查以了解内部客户的需要 （集团公司及省市公司领导；部门及人力资源部门）资料收集分析和访谈以了解人力资源管理的实务 （涵盖了人力资源管理的各方面）就人力资源管理实务进行了国际标杆研究,在项目中我们做了以下工作II
3、,澄清了集团人力资源部门的远景和角色定位建立了集团人力资源部门的技能要求和素质模型提出了人力资源管理各个模块的新的流程引导集团人力资源部门对今后的行动计划达成了基本的共识,第三部分,我们发现了什么，得到了什么结论,第四部分： 我们发现了什么， 得到了什么结果,我们发现了什么,我们发现，xx人力资源管理值得留意下列几点：,人力资源管理缺乏两项基础：岗位分析和岗位对人员素质的要求； 集团人力资源管理的使命远景、角色定位，架构和人员素质要求有待澄清；管理流程有待改善； 急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系 急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制,我们得到了什么结果I,Hay集团与xx集团人力
4、资源部门一起，取得了下列成果：,确定了集团人力资源部门的使命和远景,xx人力资源部的使命和远景,xx人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标：创建世界一流人力资源管理通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。,HR 成为组织变革的推动者和战略伙伴,演变中的HR 的角色,战略伙伴,组织变革的因子,项目开发和实施,事务性活动,高,高,低,对组织的影响力,对业务的价值,我们得到了什么结果II,Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：,2. 确定了集团人力
5、资源部门的角色和定位,人力资源管理的角色和责任分配,我们得到了什么结果III,Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：,3. 确定了集团人力资源部门的技能和素质要求,人力资源管理者的技能和素质要求,根据内部客户的要求和人力资源部门的使命和远景，集团人力资源部门应在不同程度上具备下列技能和素质,行为素质举例成就导向,具有把工作做好，不断改进创新，和追求高标准的愿望和具体行动， 表现出把工作做好的愿望：想把工作做好或做对，对浪费和低效率感到不满和沮丧 。 主动为自己订立绩效标准：而不是由别人来规定检验的标准，可以表现为考虑新的或更精确的方法去完成下达的任务 。 改进绩效：对工作程序，
6、规章制度，或自己的工作方法做具体的修改以提高工作成绩。 制定具有挑战性的目标并采取行动实现目标：“挑战性”是指尽了很大的努力后，成功的可能性为80左右的目标。 对行动或决策的后果做成本效益分析。在对投入产出进行计算的基础上做决策，确立优先次序，选定目标等，公开并直接了当地虑潜在的利润，投资回报，和成本效益分析。 审慎的冒险，为了提高效益，在成功的可能性不十分确定的情况下，敢于投入相当数量的人力，物力，和财力。,专业技能举例薪资福利,目的：确保薪资福利项目能起到吸引，留住，激励，和回报员工的目的。,我们得到了什么结果IV,Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：,4. 比较了集团人
7、力资源管理的现有流程与实践和最佳实践之间的差距，并提出了新的人力资源管理流程的建议,举例：人员培训与发展-现有流程,员工培训处进行需求分析,员工培训处制定年度培训计划,培训中心组织实施培训,培训中心评估培训效果,培训需求,年度培训计划,培训实施,培训质量,流程活动结果,.员工培训处向各部门及员工个人发出培训需求征询表 .向省公司征询培训需求 .员工培训处向考核任免处了解培训需求 .员工培训处收集并分析培训需求,.员工培训处根据培训需求制定年度培训计划草案 .员工培训处向省公司征询意见 .员工培训处修订计划 .员工培训处根据计划拟定培训预算 .人力资源部审订年度培训计划,.员工培训处根据培训计划
8、确定培训时间，地点，培训师等 .培训中心组织实施培训,.培训中心负责对每一培训项目实施状况进行评估并存档,举例：人员培训与发展-培训需求分析,目前状况: 员工培训处向各部门,省公司,及员工个人发出培训需求征询表 从考任处了解干部的培训需求 没有对培训需求的分层,系统的规划 培训的课题强调“新”,最佳操作: 建立核心素质模型, 评估每个人的核心素质水平, 确定亟待发展的领域 在绩效管理体系中,中期评估和年度评估可以发现影响绩效的技能和知识 员工职业生涯规划确定了每个人的发展方向 根据公司经营的要求与个人职业生涯发展方向,确定培训与发展需求 发展需求可以通过多种方式来达成;如在岗培训,岗位轮换,
9、指导与反馈, 研讨会等,举例：人员培训与发展-小结,举例：培训与发展流程,HR一线经理,HR,HR/供应商,培训实施,培训需求分析：公司，部门，个人,公司，部门，个人的培训需求,内外部服务水准,公司的目标和价值观 人员规划及技能素质要求 绩效评估结果,外部协作,内部培训,输入任务输出负责人,适合需求的培训项目,HR/供应商,培训效果 跟踪计划,HR,第四部分： 我们建议做什么,为了实现人力资源管理使命，人力资源需,根据内部客户的需求，围绕选人,育人,用人,留人，xx人力资源管理应：,制定人员需求规划,制定员工能力模型,明确工作职责进行岗位评估,改革和建立公司薪酬制度,制定人员需求规划,建立继任
10、计划,建立科学的绩效管理系统,建立能够吸引国内外优秀人才的招聘机制,提高人力资源部的能力和素质,信息与资源共享,培训现有人员，提高人员素质,xx人力资源管理基石的奠定I,建立岗位体系 建立岗位族群，进行岗位分析，明确每个人的职责 在此基础上对岗位的重要性进行评估 明确人员素质要求 建立领导力素质模型 建立岗位族群素质模型,xx人力资源管理基石的奠定II,建立有效的领导力评估、选拔、培养的系统 建立关键人才的吸引、保留和培养机制 人力资源管理部门整体能力的提升 明确定位和服务模式（包括明确使命，理清集团公司人力资源部与省公司人力资源部的关系，及人力资源部内部的职能明确化） 流程重塑（建立健全各项
11、管理流程和政策） 能力提升（以素质模型为基础的评估与发展）,员工 与岗位信息,整合的人力资源管理体系,所有的人力资源管理实务的基础是澄清岗位和素质要求,人员招聘与配置,培训与发展,绩效管理,薪酬管理,领导力发展,继任计划,综合模型战略规划线路图,这一项目达到了下列成果,高层团队访谈以了解远景和战略目标客户座谈会和调查以了解内部客户的需要 （集团，省市公司领导；部门及人力资源部门）资料收集分析和访谈以了解人力资源管理的实务就人力资源管理实务进行了国际标杆研究澄清了集团人力资源部门的远景和角色定位建立的集团人力资源部门的技能要求和素质模型 确立了人力资源管理行动日程,人力资源管理行动日程(一),附
12、件,xx人力资源管理发展规划,xx通信集团公司 2001年11月,目录,第一部分:xx公司目标，战略，及对人力资源管理的要求和期望 第二部分：xx人力资源管理现状及分析 第三部分：xx人力资源管理发展战略 第四部分：人力资源管理行动日程,第一部分:xx公司目标，战略，及对人力资源管理的要求和期望,市场环境的变化,从垄断到国内竞争，再到全球电信竞争 国内电信业竞争格局的变化 政府管制的规范化，及管制政策与国际接轨 信息技术的快速发展，也将改变经营模式,公司经营目标与战略,面临新的发展环境，xx在公司使命，宗旨，价值观的基础上，制定了自己的“十五”发展目标和战略 企业长期战略目标: “争创世界一流
13、通信企业” 根据公司的长远目标，也制定了包括经济效益，业务发展，网络发展，网络服务质量，技术发展等具体的指标体系 核心能力战略。 保持业务领先， 占据核心市场， 推进改革资本运营， 创建企业文化， 实施人才工程，及 实现企业信息化,公司经营目标与战略的分解,公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战,为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败关键在于人才围绕选人,育人,用人,留人，xx期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系. 特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励，和留用 企业管理人员 市场营销人员 产品开发人员，与 数据多媒体技术人员 在目前的状况下,xx首先
14、要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。,人力资源管理客户需求(一),在未来的3-5年中，为了实现公司的战略目标，贵公司（部门）可能遇到的最大的挑战有哪些？,人力资源管理客户需求(二),人才短缺: 包括在日益激烈的竞争环境下，现有优秀人才的流失，外部优秀人才的招聘将是公司发展的最大挑战。 特别是熟悉高深通信技术的专业人才及管理人才。用人机制： 现有用人机制不能适应企业发展的需求。包括公司架构与流程；绩效管理系统，高绩效文化；职业生涯设计；工资总额限制；低素质员工的退出机制等。现有员工的发展与提高： 人员总量过剩；素质偏底（某省高中及高中以下人员占总人数
15、的45%）；观念滞后；培训发展的任务很重。,人力资源管理客户需求(三),在未来的3-5年中，为了实现贵公司（部门）的战略目标，您对集团人力资源部有和期望？,第二部分：xx人力资源管理现状及分析,人员招聘-现有流程,人员招聘-人力资源规划,目前状况: 目前没有明确的中长期规划 人力资源规划由综合处负责,最佳操作: 参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向 明确公司发展对人力资源方面的需求（包含技能转变，各种人才的需求量等） 评估现有人员的技能及水平 确定差距和轻重缓急 制定规划和行动方案,人员招聘-招聘,目前状况: 招聘的范围基本上限制在对应届毕业生的招牌 面试小组对候选人集
16、中面试,每人面试时间在5分钟到20分钟不等 对所有人采取同样的面试标准,共10项:包括仪表,仪态;对公司的了解;专业学历与职位的匹配;表达能力与条理性;工作态度与事业心;应变能力与领悟力;综合分析能力;团队精神;外语水平;与计算机水平 招聘方法采用面试与调查相结合的方法 建立了人员内部交流机制,特别是东西部中层干部的交流,最佳操作: 所有岗位采用内部招聘与外部招聘相结合的原则 确立体现公司文化及价值观的通用素质 通过岗位分析,建立岗位说明书,同时,明确岗位素质要求 根据岗位要求,人力资源部负责面试通用素质,确定候选人与公司文化与价值观的相融性; 用人部门负责面试专业技能, 确定其对岗位的胜任能力 通用素质一般通过行为面试法,行为事件面试法,角色扮演等来判定,人员招聘-解聘,目前状况: 没有正规的解聘机制,最佳操作: 解聘是人事管理的重要一环,它对一个组织来说, 起到了安全阀的作用 效差的员工/与公司文化背道而驰的行为会对其他员工产生负激励 一般来说,公司都有明确的解聘机制;解聘可与下列机制相结合: 绩效管理体系-年度绩效评估 公司文化及价值观 公司其他纪律,
