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1、致力于卓越管理，持续提升企业竞争力！,上海企航科技顾问（咨询）有限公司 ,培训内容,过程及过程方法 流程分析的基本方法 流程重组简介 流程图的绘制 现场练习,过程及过程方法,1、 过程,一组利用资源将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动. 对内部或外部顾客交付产品或服务的增值活动链,输入,输出,管理,资源,过程活动,2、一个过程的输出构成其它过程的输入,过程“X” 例如：产品设计,过程“Y” 例如：生产,过程“Z” 例如：采购,输出x 输入y,输出Y,输出,输入,3、IATF 建议的 “乌龟图 ”,使用什么方式？ （设备、装置）,由谁进行？ （经验、技能、资格）,衡量准则是什么？ （测量评
2、估、绩效指标）,如何做？ （方法、指导书、程序）,我们将收到什么？ （输 入）,过 程,我们将交付什么？ （输 出）,4、顾客导向过程形成了组织的“章鱼图”模式,“章鱼图” (Octopus)图示了由顾客到组织的直接输入和导致的由组织到顾客的直接输出。其数目是用来示范组织/顾客接口的多重性。,组织,5、过程类别分析,核 心 业 务 流 程,产品形成,生产,交付和服务,支持性过程,管理过程(战略导向),6、过程的分类,三大过程： 顾客导向过程（COP）是与顾客有关的，会直接对顾客产生影响，因而会为公司带来经济效益。 支持过程（SP）支持过程为支持COP的过程 管理过程（MP）也可视为支持性过程（
3、SP），只不过实施是由管理者来完成,7、 顾客导向过程( C.0.P )范例,顾客导向过程,市场调查过程（接受顾客竞价，报价过程）,新项目合同评审过程,新项目先期策划过程（APQP）,更改过程,竞标产品的设计与开发（包括评审，验证与确认，包括与顾客的沟通）,制造过程设计与开发,设计和过程的确认）（包括与顾客的沟通）,（样品/试生产/批量）现生产过程（包括监测与测量）,包装，贮存，交付过程,服务过程（顾客信息反馈）,顾客要求特殊要求法律法规,顾客满意,过程,子过程,8、 支持过程( S ),为确保顾客所有要求的满足,在产品实现的过程中,需有支持过程,产品实现过程,顾客要求的输入,满足顾客要求产品
4、的输出,人力资源及管理,设备资源及管理,监测设施及管理,工装设施及管理,实验室设施管理,材料采购资源管理,环境与安全管理,顾客物资及管理,9、 管理过程( M ),对于一个公司来说,管理的过程是对产品实现并满足顾客的所有要求,是至关重要的,顾客要求的输入,满足顾客要求产品的输出,产品实现过程,质量体系策划与管理,顾客满意度管理,质量记录的管理,纠正和预防措施,信息管理与沟通,内部审核与管理,组织结构与岗位管理,数据分析与持续改进,10、 针对一个过程要提的4个问题,过程,设备/设施（用什么）,要求,输入（应该向我提供什么？）,要求,输出（我应该提供什么？）,根据我的输入而得到符合定义的输出，我
5、应该使用 什么工具？什么软件？什么机器？什么设备设施？等等,过程,设备/设施（用什么）,要求,输入（应该向我提供什么？）,要求,输出（我应该提供什么？）,人员应经过何种培训，具备何种知识和技术诀窍，才能够在确定的设备上使用输入，使过程“运转”起来而获得输出？,培训、知识和技术诀窍（用谁？）,过程,设备/设施（用什么）,要求,输入（应该向我提供什么？）,要求,输出（我应该提供什么？）,最好的做法是什么？ 人员应遵循哪种操作模式，哪种程序，哪种方法来使用设备、采用原料以向顾客提供什么？,培训，知识和能力 （用谁？）,规程、作业指导书和程序（如何？）,过程,设备/设施（用什么）,要求,输入（应该向我
6、提供什么？）,要求,输出（我应该提供什么？）,我如何在内部确信为了使过程运转而实施的所有措施： 与输出要求相符？没有正在发生漂移？ 我如何测量符合性？,培训，知识和能力 （用谁？）,指令、作业指导书和程序（如何？）,过程的绩效（指标？）,业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动 业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门 业务流程能够贯穿始终地反映经营情况,什么是业务流程,流程分析方法论,了解现有流程,评估现有流程,搭建流程框架,设计未来流程,通过对各功能部门人员的访谈和其他调研手段，了解各部门的职能，了解流程现状，并详细绘制各部门流程图,结合现有组织架构和业务能力需求，明确现有流
7、程同企业战略愿景以及各部门需求之间的差距，确定改进机会,了解企业愿景和战略目标；通过同部门人员的访谈，了解各部门对流程及其功能的期望，根据业务功能的需求，搭建流程整体框架,结合业务单位愿景以及各功能部门的需求，结合他们对流程功能的期望和相关最佳实践，进行未来流程的设计,流程分析工作方法,流程框架的设计原理,非结构化,结构化,分析筛选,高附加值,数据,信息,观点,知识,知识管理回报,低,高,企业优化流程,流程框架,流程,流程编制的基础,流程设计工作是知识管理的过程，将企业最基础的管理信息提升成为企业知识，作为企业财富的重要组成部分以确立具有持久商业优势的运作模型 流程框架的设计是重要的一环，提炼
8、出流程内在的关系，归并到合理的框架中，使目前的流程从基础信息的层面提升到企业知识的层次，最终形成企业具有高附加值的企业优化流程,流程框架与分类在流程设计中的作用,流程框架为企业提供了蓝图式的流程全景，使得单个流程被纳入更具宏观性、全局性的层次中考虑,单个的、 孤立的、 流程,未来流程框架,流程分类,联系的、 集成的、 流程,类别1,流程框架的设计原理,可以通过运用不同的流程分类方法，对构成企业未来各项决策和业务活动的流程进行分类，搭建起企业未来的流程框架,现有 流程,未来 流程,未来流程 框架,新增流程,删除流程,整合流程,按部门划分 按职能划分 按性质划分 按重要程度划分 按内外部划分 按增
9、值与非增值划分 按合作程度和中介程度划分 按信息流、物流、资金流划分,分类, ,流程框架的设计原理,几 种 常 见 流 程 分 类 方 法 的 比 较,方法类别,优点,缺点,按部门划分,易于为部门理解和实施,忽视了流程之间的协作性与关联性，难以避免流程的重复,按职能划分,符合传统的职能管理方式,缺乏创新与整合,按性质划分,明确区分业务模块，易于针对不同性质的业务实行不同的管理模式,进一步细化框架的难度较大,按重要程度划分,目标明确，识别流程之间的优先级,对重要程度的判断难以达成统一,按内外部划分,强调内外部的整体有效性， 实现内部优化和外部满意的双重目标,进一步细化框架的难度较大,按增值与非增
10、值 划分,展现企业动态价值模型， 有助于提高企业竞争力与绩效,不易理解，推行起来有难度,按合作程度与 中介程度划分,注重流程间各环节的有序性和 流程参与者之间的协作,划分标准难以把握，对直接提高流程绩效帮助不大,按信息流、物流、 资金流划分,符合最新的管理理念，完全打破部门概念,不易理解，难以避免流程的遗漏，推行起来有难度,流程的分类方法决定了流程框架的表现形式。根据不同的分类方法，可以得到不同的流程框架 每一种流程分类方法都存在着自身的利与弊。 在进行流程分类的时候，可综合采用几种分类方法，加以组合运用。,流程分类方法的比较,流程重组简介,十九到二十世纪 ：企业内需要层层请示并层层监督，形成
11、金字塔状的集权控制模式，成为管理日益庞大的企业组织 进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端；3股不容忽视的“3C”力量，即顾客（Customers）；竞争（Competition）和改变（Change）驱使企业进入了一个崭新的领域。 过去20年来：从目标管理、分散投资、追求“卓越”、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣 众多企业应用了信息技术（IT），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。,企业流程重组（BPR）应运而生,流程重组的产生背景,业务流程重组的产生与基本
12、定义,1990年，著名管理学家Michael Hammer在Reengineering Work：Dont Automate， But Obliterate 一文中首次提出了业务流程重组（BPR）的概念。1993年，Michael Hammer和James Champy在Reengineering The Corporation一书中正式对BPR做了如下定义：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营
13、环境。,Michael Hammer,企业对业务流程重组的需求,在全球化市场中， 顾客、变革和竞争等要素，使企业面临的形势十分严峻。,顾客(Customer)多样性：市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场变为买方市场，顾客选择商品的余地大为扩展。因此，怎样使顾客满意，就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿 变革(Change)市场需求多变：科技进步日新月异，产品生命周期不断缩短，这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业加快变革步伐。 竞争(Competition)：多层面竞争从实践、质量与成本三方面比较，谁能提供独占性的产品和一流的服务，谁就能够赢得竞争。市场占有率已成为评判企业是否具有竞争
14、力的最集中的体现。,方法,流程是定向的 以客户为主 有效的利用信息，技术和 人力资源,重新思考和重新设计流程的基本原则是在成本、服务、质量、速度等方面改善公司业绩,基本目标,有序地安排流程来更好的服务客户和创造增值服务,产生效益,适当的规模 创建连续改善质量的平台/基础 降低成本 消除官僚作风 信息系统化,“重新开始”,流程重组的作用,实施业务流程重组的要点,企业进行业务流程重组的三方面关键要素：,实施业务流程重组的要点,面向企业流程-BPR的要点之一 作业流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。 在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，
15、经理们将精力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。而实施BPR，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。 核心作业流程 管理活动：包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。 信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。支持作业流程 包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。,实施业务流程重组的要点,面向顾客-BPR的要点之二 正如前文所说，顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决“个性化（ Customization）提高”和“交货期（Responsiveness）缩短”之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。 实施BPR如同“白纸上作画”，这张白纸应是为顾客准备的，首先应当由顾客根据自己的意思填满，其中包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等，然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。这是成功的关键，因此必须投入大量的精力。,例如有的企业为了能充分了解顾客和市场，甚至在其BPR小组中吸纳几名顾客，作为一个整体开展工作。通过这些顾客反馈信息，企业可以及时调整重建方向，以避免BPR的结果与意愿相违背。,
