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1、全员生产效率改善（TIE）技巧与实务,一、全员工作改善的必要性： （一）兴利与除弊观点：兴利固然是企业员工必须追求的目标，但除弊更是企业员工必须积极付诸行动的责任。因除弊是除去现有的毛病，亦即现有的浪费，然而除弊的手段即要进行工作改善。,第一章、生产工作改善篇,（二）利润图观点：利润随着市场的竞争而使销售价格一再压缩，且也因环境因素及劳工成本的日益膨胀，导致产品成本的日益增加，因而有日渐缩小甚至无利可图的窘境，开创利润之途径，降低成本是能收立竿见影之效，然而降低成本也以工作改善为手段。,利润图：,（三）成本掌控（握）观点：销售收入：（ ）动决定于（ ） W) 外部购入价值： （ ）动决定于（
2、） X 附加毛价值：（ ？）动人工费用（ ）动决定于（ ） Y) 制造费用 利润 （ ？）动W：操之于他人 X、Y：操之于自己,二、生产活动工作改善层级：第一级：动作改善第二级：作业（工作）改善第三级：制程改善第四级：产品设计改善第五级：产品材料改善,三、利用工作简化，提升生产效率之步骤：（一）定义：工作简化，是以科学的方法研究工作中有关人的动作和物的动作，以求得工作方法的改善，同时，探讨所有不必要的动作而予取消，再将剩余的动作加以简化，使得更容易做，做得更快，以提高生产效率。,（一）目的：使人能更有效的运用其体力，以同样或更少的努力，得到更多的生产。同时，把辛苦的、困难的、易错的和浪费的动作
3、，代之以轻松的、容易的、正确的、有效的工作。,（一）工作简化五大步骤：STEP1：研讨现行方法 针对下列问题，提出解答：1.现在做的是什么？2.在何处做？3.在何时做？4.由谁做？5.如何做？6.为什么如此做？重点：1.不要听别人描述2.亲自实地观察每一动作,STEP2：质疑每一动作 接着检讨下列问题？1.为什么此工作一定要做？2.为什么每一动作都必须要的？3.为什么要在此处做？4.为什么要在此时做？5.为什么由此人做？6.为什么如此做？重点：1.观察事实 不是提出意见2.找出理由 非给予原谅,STEP3：建立较好的新方法1.取消不必要的动作和操作2.调整布置，节省搬运3.改变次序，避免复杂和
4、重复4.合并操作，节省动作5.简化剩余的动作重点：如能注意动作，必可节省时间！,STEP4：将新方法付诸实施1.连系各有关人员来共同研究改进2.向各有关人员解释，使他们一致乐于参与工作，并愿意接受改变3.训练各有关人员，使他们熟习新方法4.重视相关人员的利益重点：1.要为他人设想2.每个人都有反抗改变的特性,STEP5：维持新方法 1.注意工具、设备和情况有无变动 2.确保新员工接受正确新工作方法，训练后再派任工作 重点：记住！只有较好的方法，而没有最好的方法,四、利用六何法，实施工作方法改善，提高效率1.Why：何以做？为什么做这件事？为什么这样做？不做有何不可？不做有何害处？2.What：
5、做何事？所做的是什么？哪一部份的工作要做？3.Who：何人做？谁来做最适合？谁能担任这件工作？4.When：何时做？何时做最好？何时开始做？何时要做完？何时 不该做？5.Where：何地做？何处做最方便？改变一下地方如何？6.How：如何做？怎样做最适当？有无更好的方法？,五、人为对象的动作经济原则：1.双手应同时开始，并同时完成一项动作。双手不应同时休闲。2.双臂之动作应求其对称，以相反方向并同时为之3.手之动作应以使用最低级而能获得满意之结果为妥4.使用手指工作时，其动作负荷应合理分配5.尽可能使用物体之运动量，需要体力制动时，应求其使用之最 小程度。6.使用连续的曲线运动，代替有方向突变
6、的直线运动7.动作应尽可能使用轻松自然之节奏，使动作流利自发,六、以工作物为对象之作业经济原则：1.工具、物料应随时留置于固定场所，有一定位置2.零件、物料之供应，应该利用其本身之产量，自动供应3.依最佳之工作顺序，排列应用之工具、物料4.工作台椅应有适当之高度，应使工作者保持良好姿势5.工作台上或工作物上应有适当之照明6.设法以夹具或足踏工具，代替手之握持动作7.尽可能将二种工具合并为一件8.生产线上的工具、物料尽可能采取预放9.手柄之设计应求其与手掌之接触面积最大10.杠杆、十字轮等之操作设计，应使工作者改变姿势最小,七、以浪费图观点之工作改善，提高生产效率：有益的生产作业，有助于企业利润
7、的保有或提升，然企业中隐藏着大量作业是对生产的产出毫无作用的，必须设法消除或降低，将其余力转换为实际有助生产效率的作业。,作业 活动,附加作业,无效作业,正作业,浪费图：,八、提高生产量之方向与架构： 企业提高生产量，非绝对需投入相对的资源，即使欲投入制造资源，亦必须考虑整体的投资效益是否划算？是否对生产效率的提升有相当助益？以下针对提高生产效率之生产量的方向及架构提出说明及对策：,第二章、生产（绩）效率篇,一、生产绩效管理的功能：生产绩效的好坏，关系到企业利润的存在与否，而生产绩效的好坏，却系于生产员工的作业绩效。然而，只要是出自员工的以人为主的绩效，由于成员复杂、个性不同、行为差异、敬业水
8、平不一、可塑性的高低、素质的参差不齐，故所表现出来的绩效，在提供相同的资源下，却有很大的落差。因此生产绩效的管理，乃是以公平的水准，提供相同的基础资源，在相同的条件下，针对个人或单位团队的生产效率，做序时的、个别的统计管理，期能产生下列功能： 1.激发员工潜能：金钱与成就感是员工的工作两大策动力，公平竞争下必然发挥其潜能。,2.同工同酬： 公平对待，乃员工竭望及期待的理想，也是工作的动力。 3.控制成本分摊： 维护利润是企业员工之神圣使命，然而异状的增加成本分摊，必要有绩效管理作左证。 4.发掘低续效所在 5.挖掘人才,二、生产绩效（率）管理原则： 绩效的管理强调公平性，故基准的水平，必须符合
9、事实，才能使员工心服口服，绩效管理的效果才能发挥。以下是它的管理原则： 1.不同工作（业），有不同的基准 2.不同品种，也有不同基准 3.条件改变，基准也应同时改变 4.以百分比为管理（制）的单位 5.阶段管制，分阶管理 6.奖惩并行 7.专人稽核、执行、不偏不倚,三、生产绩效（率）的认定标准：生产效率的意义很广，可从工时的基准来确定，也可从计划性、个人劳动贡献度及特定条件等为基础来认定，但每一种都有它的功能及意义存在，单行或并行管理绩效皆可，视各企业之需求环境择用。兹将其认定种类分述如下，并说明其计算方式及使用原则： （一）标准工时与实际工时的观点 （二）质与量的观点 （三）计划性的观点 （
10、四）操作率、作业率及生产力的观点 （五）劳动生产力的观点 （六）制造要素的观点 （七）流程限制的观点,（A）制造资源 加 工 管理背景 人 生 制度 机 产 管理方式 物 绩 作业标准（方式） 效 技术层次 方法 （率） 评价制度 奖惩制度,四、影响生产效率的关联因素,（B）影响层面： （一）单独因素的影响 （二）因素交互关联影响,五、生产效率的正面种类：生产效率的管理，可从正绩效方面着手控制，目的在激励绩效正面的提升，一般而言往往是在既定的基础上，每增加或提升多少百分比为一级距，作各奖励标准，其种类大略有下列几种： （一）生产效率：纯粹依生产的数量提升作为考量。 （二）生产计划达标率： 系依
11、生管排程所赋予的计划量（产量）为基础，作为评价生产绩效的依据。,（三）成品率：依材料投入使用之成功率作为标准，此乃鼓励员工，凡生产之产品必须以良品做为生产绩效或数量的统计依据。 （四）作业率：此乃将生产量的绩效，由规定的产出时间与实际运用（作）时间所达成之比率做基础。其着眼点在于投入时间生产必须100%从事生产，不准怠忽工作为评价员工的考量。 （五）操作率：此乃针对机器本身稼动时间内，所达成的标准产量作生产效率评估的基准，其着眼点在于机器一开机即应有产出（成品），而不准有空转或停机的绩效控制法。,（六）生产力：此乃将生产效率，以人及机器设备的综合绩效当作生产绩效的考虑，着眼于人机综合绩效。 （
12、七）劳动生产力：此乃控制每人每单位工时之生产数量之控制方式，是目前使用之最公平、客观的方式。,六、生产效率的负面评价种类：生产效率之评价，有时舍弃正面评价不用，只采用负面评价。因正评价是员工的义务，负面评价项目是责任，光谈义务员工并无危机观念，但以负面的评价为员工的责任，效果反而提高。但也有企业是采取两者并用，也可以正面评价采用奖励，负面评价项目采用惩罚。同时，不排除以绩效论奖惩而两者并存。兹将负面评价项目分列于下，由于各企业重点管理项目不同，故可依需求分别选定使用：1.缺勤率 7.重工率 2.不良率 8.停机率 3.不合格率 9.故障率 4.报废率 10.品质失败成本 5.磨耗率 11.除外
13、工时 6.次品率 12.未达率,七、干部掌握生产效率之方式：生产干部要管理的项目、范围太多太广，但生产效率的控制须要由本身去发觉、发现，找出异常的绩效，及时有效的采取对策，避免生产绩效（率）向下沉沦而不自知，故掌控于过程中的状况管理比结果管理来得重要。故欲在上班中或生产过程中，发觉或察觉生产效率的突变或为求知的目的，进行效率的掌握，下列是常用的方式： （一）可见管理 （二）巡视管理 （三）阶段管理 （四）走动管理 （五）异常反应系统 （六）病历卡制 （七）资料阅读责任制,（八）实绩分析：,（九）突破管制警讯：,八、提高生产效率的管理要领： （一）人的调度：适人适所 （二）工作的调度：计划/动态
14、/矫正之调度、瓶颈/压缩之调度 （三）技术成熟管理：转移制度 + 过滤订单 （四）标准合理化的检讨与挑战：熟能生巧 （五）除外工时责任别检讨管理：PAC制度精神之运用 （六）面的生产计划： 阶段性管制 + 机动性调度 + 产前之整备计画与管制 （七）技能储存：维护绩效（率） （八）合理化后之评价基准管理：出发点之公平性 （九）品质基准合理化： 社内品质 + 客观基准 + 品管合理性检讨 （十）流程管理： 断与堆、需与求之关系,九、提高生产效率之有效激励方式： （一）统合绩效计点制：调度 整体利益 （二）效率奖金：个人/团队（体）奖励 （三）年度附加奖 （四）定期表扬会 （五）定期发表会 （六）
15、定期检讨会 （七）揭示牌（看板） （八）荣誉旗 （九）突破奖 （十）定点计件制 （十一）物质情,目前状况,资料输入作业,建立相关基础资料,导入各种相关绩效(率),统计各种绩效(率),确立各种绩效(率)标准,找出各种绩效差异,管理评价,选定要管制绩效项目(必要+大差异),订定绩效(率)奖惩标准,资料确认,计算机资料建立,程序设计,合理化行动展开,试 行,成果确认,工作改善,消除浪费,(标准)制度化,N.G,PDCA,十一、现场浪费影响生产绩效（率）之项目： （一）标准作业的浪费 （二）无统合的浪费 （三）重工的浪费 （四）技术不成熟的浪费 （五）多批少量生产的浪费 （六）准备不足的浪费 （七）对策不成熟的浪费 （八）除外工时的浪费 （九）品质不良的浪费 （十）不均匀（产能）的浪费 （十一）纪律不严的浪费,
