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1、全员生产效率改善(TIE)技巧与实务,一、全员工作改善的必要性: (一)兴利与除弊观点:兴利固然是企业员工必须追求的目标,但除弊更是企业员工必须积极付诸行动的责任。因除弊是除去现有的毛病,亦即现有的浪费,然而除弊的手段即要进行工作改善。,第一章、生产工作改善篇,(二)利润图观点:利润随着市场的竞争而使销售价格一再压缩,且也因环境因素及劳工成本的日益膨胀,导致产品成本的日益增加,因而有日渐缩小甚至无利可图的窘境,开创利润之途径,降低成本是能收立竿见影之效,然而降低成本也以工作改善为手段。,利润图:,(三)成本掌控(握)观点:销售收入:( )动决定于( ) W) 外部购入价值: ( )动决定于(
2、) X 附加毛价值:( ?)动人工费用( )动决定于( ) Y) 制造费用 利润 ( ?)动W:操之于他人 X、Y:操之于自己,二、生产活动工作改善层级:第一级:动作改善第二级:作业(工作)改善第三级:制程改善第四级:产品设计改善第五级:产品材料改善,三、利用工作简化,提升生产效率之步骤:(一)定义:工作简化,是以科学的方法研究工作中有关人的动作和物的动作,以求得工作方法的改善,同时,探讨所有不必要的动作而予取消,再将剩余的动作加以简化,使得更容易做,做得更快,以提高生产效率。,(一)目的:使人能更有效的运用其体力,以同样或更少的努力,得到更多的生产。同时,把辛苦的、困难的、易错的和浪费的动作
3、,代之以轻松的、容易的、正确的、有效的工作。,(一)工作简化五大步骤:STEP1:研讨现行方法 针对下列问题,提出解答:1.现在做的是什么?2.在何处做?3.在何时做?4.由谁做?5.如何做?6.为什么如此做?重点:1.不要听别人描述2.亲自实地观察每一动作,STEP2:质疑每一动作 接着检讨下列问题?1.为什么此工作一定要做?2.为什么每一动作都必须要的?3.为什么要在此处做?4.为什么要在此时做?5.为什么由此人做?6.为什么如此做?重点:1.观察事实 不是提出意见2.找出理由 非给予原谅,STEP3:建立较好的新方法1.取消不必要的动作和操作2.调整布置,节省搬运3.改变次序,避免复杂和
4、重复4.合并操作,节省动作5.简化剩余的动作重点:如能注意动作,必可节省时间!,STEP4:将新方法付诸实施1.连系各有关人员来共同研究改进2.向各有关人员解释,使他们一致乐于参与工作,并愿意接受改变3.训练各有关人员,使他们熟习新方法4.重视相关人员的利益重点:1.要为他人设想2.每个人都有反抗改变的特性,STEP5:维持新方法 1.注意工具、设备和情况有无变动 2.确保新员工接受正确新工作方法,训练后再派任工作 重点:记住!只有较好的方法,而没有最好的方法,四、利用六何法,实施工作方法改善,提高效率1.Why:何以做?为什么做这件事?为什么这样做?不做有何不可?不做有何害处?2.What:
5、做何事?所做的是什么?哪一部份的工作要做?3.Who:何人做?谁来做最适合?谁能担任这件工作?4.When:何时做?何时做最好?何时开始做?何时要做完?何时 不该做?5.Where:何地做?何处做最方便?改变一下地方如何?6.How:如何做?怎样做最适当?有无更好的方法?,五、人为对象的动作经济原则:1.双手应同时开始,并同时完成一项动作。双手不应同时休闲。2.双臂之动作应求其对称,以相反方向并同时为之3.手之动作应以使用最低级而能获得满意之结果为妥4.使用手指工作时,其动作负荷应合理分配5.尽可能使用物体之运动量,需要体力制动时,应求其使用之最 小程度。6.使用连续的曲线运动,代替有方向突变
6、的直线运动7.动作应尽可能使用轻松自然之节奏,使动作流利自发,六、以工作物为对象之作业经济原则:1.工具、物料应随时留置于固定场所,有一定位置2.零件、物料之供应,应该利用其本身之产量,自动供应3.依最佳之工作顺序,排列应用之工具、物料4.工作台椅应有适当之高度,应使工作者保持良好姿势5.工作台上或工作物上应有适当之照明6.设法以夹具或足踏工具,代替手之握持动作7.尽可能将二种工具合并为一件8.生产线上的工具、物料尽可能采取预放9.手柄之设计应求其与手掌之接触面积最大10.杠杆、十字轮等之操作设计,应使工作者改变姿势最小,七、以浪费图观点之工作改善,提高生产效率:有益的生产作业,有助于企业利润
7、的保有或提升,然企业中隐藏着大量作业是对生产的产出毫无作用的,必须设法消除或降低,将其余力转换为实际有助生产效率的作业。,作业 活动,附加作业,无效作业,正作业,浪费图:,八、提高生产量之方向与架构: 企业提高生产量,非绝对需投入相对的资源,即使欲投入制造资源,亦必须考虑整体的投资效益是否划算?是否对生产效率的提升有相当助益?以下针对提高生产效率之生产量的方向及架构提出说明及对策:,第二章、生产(绩)效率篇,一、生产绩效管理的功能:生产绩效的好坏,关系到企业利润的存在与否,而生产绩效的好坏,却系于生产员工的作业绩效。然而,只要是出自员工的以人为主的绩效,由于成员复杂、个性不同、行为差异、敬业水
8、平不一、可塑性的高低、素质的参差不齐,故所表现出来的绩效,在提供相同的资源下,却有很大的落差。因此生产绩效的管理,乃是以公平的水准,提供相同的基础资源,在相同的条件下,针对个人或单位团队的生产效率,做序时的、个别的统计管理,期能产生下列功能: 1.激发员工潜能:金钱与成就感是员工的工作两大策动力,公平竞争下必然发挥其潜能。,2.同工同酬: 公平对待,乃员工竭望及期待的理想,也是工作的动力。 3.控制成本分摊: 维护利润是企业员工之神圣使命,然而异状的增加成本分摊,必要有绩效管理作左证。 4.发掘低续效所在 5.挖掘人才,二、生产绩效(率)管理原则: 绩效的管理强调公平性,故基准的水平,必须符合
9、事实,才能使员工心服口服,绩效管理的效果才能发挥。以下是它的管理原则: 1.不同工作(业),有不同的基准 2.不同品种,也有不同基准 3.条件改变,基准也应同时改变 4.以百分比为管理(制)的单位 5.阶段管制,分阶管理 6.奖惩并行 7.专人稽核、执行、不偏不倚,三、生产绩效(率)的认定标准:生产效率的意义很广,可从工时的基准来确定,也可从计划性、个人劳动贡献度及特定条件等为基础来认定,但每一种都有它的功能及意义存在,单行或并行管理绩效皆可,视各企业之需求环境择用。兹将其认定种类分述如下,并说明其计算方式及使用原则: (一)标准工时与实际工时的观点 (二)质与量的观点 (三)计划性的观点 (
10、四)操作率、作业率及生产力的观点 (五)劳动生产力的观点 (六)制造要素的观点 (七)流程限制的观点,(A)制造资源 加 工 管理背景 人 生 制度 机 产 管理方式 物 绩 作业标准(方式) 效 技术层次 方法 (率) 评价制度 奖惩制度,四、影响生产效率的关联因素,(B)影响层面: (一)单独因素的影响 (二)因素交互关联影响,五、生产效率的正面种类:生产效率的管理,可从正绩效方面着手控制,目的在激励绩效正面的提升,一般而言往往是在既定的基础上,每增加或提升多少百分比为一级距,作各奖励标准,其种类大略有下列几种: (一)生产效率:纯粹依生产的数量提升作为考量。 (二)生产计划达标率: 系依
11、生管排程所赋予的计划量(产量)为基础,作为评价生产绩效的依据。,(三)成品率:依材料投入使用之成功率作为标准,此乃鼓励员工,凡生产之产品必须以良品做为生产绩效或数量的统计依据。 (四)作业率:此乃将生产量的绩效,由规定的产出时间与实际运用(作)时间所达成之比率做基础。其着眼点在于投入时间生产必须100%从事生产,不准怠忽工作为评价员工的考量。 (五)操作率:此乃针对机器本身稼动时间内,所达成的标准产量作生产效率评估的基准,其着眼点在于机器一开机即应有产出(成品),而不准有空转或停机的绩效控制法。,(六)生产力:此乃将生产效率,以人及机器设备的综合绩效当作生产绩效的考虑,着眼于人机综合绩效。 (
12、七)劳动生产力:此乃控制每人每单位工时之生产数量之控制方式,是目前使用之最公平、客观的方式。,六、生产效率的负面评价种类:生产效率之评价,有时舍弃正面评价不用,只采用负面评价。因正评价是员工的义务,负面评价项目是责任,光谈义务员工并无危机观念,但以负面的评价为员工的责任,效果反而提高。但也有企业是采取两者并用,也可以正面评价采用奖励,负面评价项目采用惩罚。同时,不排除以绩效论奖惩而两者并存。兹将负面评价项目分列于下,由于各企业重点管理项目不同,故可依需求分别选定使用:1.缺勤率 7.重工率 2.不良率 8.停机率 3.不合格率 9.故障率 4.报废率 10.品质失败成本 5.磨耗率 11.除外
13、工时 6.次品率 12.未达率,七、干部掌握生产效率之方式:生产干部要管理的项目、范围太多太广,但生产效率的控制须要由本身去发觉、发现,找出异常的绩效,及时有效的采取对策,避免生产绩效(率)向下沉沦而不自知,故掌控于过程中的状况管理比结果管理来得重要。故欲在上班中或生产过程中,发觉或察觉生产效率的突变或为求知的目的,进行效率的掌握,下列是常用的方式: (一)可见管理 (二)巡视管理 (三)阶段管理 (四)走动管理 (五)异常反应系统 (六)病历卡制 (七)资料阅读责任制,(八)实绩分析:,(九)突破管制警讯:,八、提高生产效率的管理要领: (一)人的调度:适人适所 (二)工作的调度:计划/动态
14、/矫正之调度、瓶颈/压缩之调度 (三)技术成熟管理:转移制度 + 过滤订单 (四)标准合理化的检讨与挑战:熟能生巧 (五)除外工时责任别检讨管理:PAC制度精神之运用 (六)面的生产计划: 阶段性管制 + 机动性调度 + 产前之整备计画与管制 (七)技能储存:维护绩效(率) (八)合理化后之评价基准管理:出发点之公平性 (九)品质基准合理化: 社内品质 + 客观基准 + 品管合理性检讨 (十)流程管理: 断与堆、需与求之关系,九、提高生产效率之有效激励方式: (一)统合绩效计点制:调度 整体利益 (二)效率奖金:个人/团队(体)奖励 (三)年度附加奖 (四)定期表扬会 (五)定期发表会 (六)
15、定期检讨会 (七)揭示牌(看板) (八)荣誉旗 (九)突破奖 (十)定点计件制 (十一)物质情,目前状况,资料输入作业,建立相关基础资料,导入各种相关绩效(率),统计各种绩效(率),确立各种绩效(率)标准,找出各种绩效差异,管理评价,选定要管制绩效项目(必要+大差异),订定绩效(率)奖惩标准,资料确认,计算机资料建立,程序设计,合理化行动展开,试 行,成果确认,工作改善,消除浪费,(标准)制度化,N.G,PDCA,十一、现场浪费影响生产绩效(率)之项目: (一)标准作业的浪费 (二)无统合的浪费 (三)重工的浪费 (四)技术不成熟的浪费 (五)多批少量生产的浪费 (六)准备不足的浪费 (七)对策不成熟的浪费 (八)除外工时的浪费 (九)品质不良的浪费 (十)不均匀(产能)的浪费 (十一)纪律不严的浪费,