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1、 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 工公司有着 93 年历史，资产达到 20 亿美元，是一家大型公司，随着公司的成长成熟，必然会遇到“大企业病”的困扰，具体表现为管理成本高、官僚作风明显、企业效率不高等。这一阶段的 工应当在稳定中求发展，要做到这一点，企业应将平均水平的报酬与中等的奖励相结合，并开始注意对团队的奖励以此表示企业管理曾对团队精神的重视。三年前，公司开始推行基于团队的“全面质量计划” ，在产品质量，产品推向市场的速度和提高生产效率上取得了很大的成就。现在，公司 姆。维德正在考虑制定一个基于团队
2、的报酬系统，用以反映公司的新理念。新薪酬方案基本工资 前工资总额的 75 基于内部公平的考虑浮动工资 前工资总额的 25 基于团队的绩效有关公司绩效改进公司在以下绩效指标上取得 5的改善 产品质量：30 产品每单位销售成本：25 产品推向市场的速度：20 安全和环保指标 ：10 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 部门的财务绩效：15新的薪酬方案分析好的地方： 员工工资与团队绩效相挂钩 报酬分为固定工资和浮动工资 薪酬制度和公司的战略相匹配不足之处： 没有打破以前的薪酬体系，还是以等级，头衔，工龄和工作时间
3、来定工资 浮动工资只考核团队的绩效，忽视的对个人绩效的考核，会造成吃“大锅饭”现象，会严重抑制员工的工作积极性 团队考核里面，公司绩效比重过大，部门绩效考核严重不足，比例不恰当 对于部门考核，只重财务指标不合理该薪酬制度想通过团队考核的方式来引导全公司员工的团队合作。但是却没有受到员工的认可。包装团队代表这样说道， “这个方案会因为其他团队的失败，惩罚我们这样的团队，而不是根据我们的工作或已做出的成绩，奖励我们。 ”研发部门的员工也普遍不接受 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 里面反映了该公司个人绩效，部
4、门绩效和公司绩效并没有相互融合而是相互独立和脱节。要改变现状显然并不是一个薪酬结构的改变而能做到的，公司现在迫切需要重新来设计薪酬管理体系。如何建立高效的薪酬体系？在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理必须与人力资源管理相配合。在现实中，企业都在努力提高组织的过程绩效，如提高质量、降低成本、缩短反应时间、加快资金周转率等，但是却没有把这种努力和绩效考核挂钩。一个企业要获得成功，不仅要保证过程绩效的可靠性，而且要为组织战略设计它的绩效管理系统。在运用绩效管理系统执行组织战略时，首先应界定为了实现某种战略所必需的工作方式和结果甚至员工的个人特征，然后再设计相应的绩效评估和反馈系统，
5、从而确保员工能够最大限度地体现这些特征、行为并创造出相应地结果。绩效管理系统本身必须具有一定的灵活性。它能够随着组织自身的变化而进行灵活的调整。 薪酬管理需配合公司全面质量计划全面质量计划管理法即选择那些对改善企业经营和提高客户满意度具有关键意义的流程，考察这些关键流程在质量方面的业绩表现是否持续稳定，是否达到质量管理要求？如果没有达到，则刨根 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 要时进行彻底的重新设计，从而在根本上使得企业大幅度提高业绩水平的管理方法。 全面质量计划管理法本身不提供“激励方案，它的有力推进
6、离不开与企业绩效管理体系的有机结合。 薪酬管理需体现企业战略与组织文化薪酬体系不仅是一套对员工贡献予以承认或回报的方案，更应将公司战略及文化转化为具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对公司价值导向的细致考虑，否则公司的战略目标和核心理念将得不到贯彻。 薪酬管理结合 过确定各项评估指标和评估指标的权重来全面反映企业各方面的业绩情况。这些指标一般包含财务指标、顾客满意情况指标、内部运营情况指标、以及组织的学习和提高能力指标等四方面的指标，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现。在平衡分数卡中，关
7、键绩效指标体系（简称 平衡分数卡中的核心内容。 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 过 员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 薪酬管理的基础是岗位管理岗位管理包括岗位分析、岗位设计和岗位评估三个部分，岗位管理其实就是对企业员工成长的舞台的设计和管理。岗位分析必须建立在对公司现有的岗位和流程进行优化（岗位设计和
8、流程设计）的基础进行，岗位分析的结果形成岗位说明书。岗位评价是评价各岗位在组织中的作用和价值。岗位评价的结果形成公司岗位层级体系和任职者职业资格体系。建立岗位工资制度。 绩效管理核心在于沟通精确的绩效管理包括 4个步骤和一个核心。4 个步骤包括：与员工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标；通过绩效目标考核与资质（估，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬手段强化员工的绩效行为，并作 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 时运用发展手段提高员工资质。以上 4个步骤形成了循环的绩效管理过程。
