人才经营与管理

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1、人才经营 与管理,讲师：严正2007年10月徐州,个人简介-严正,人生期许：终生学习，智慧经营，达善社会,美国领导力研究中心 认证讲师 前华立集团人力资源总监、管理学院院长 清华大学、浙江大学总裁班客座教授 国内著名实战派人力资源专家,授课及咨询经验（部分）： UT斯达康、宝钢集团、海信集团、红塔集团、云南烟草、神龙汽车、中外运、神华集团、特变电工、国华浙能、中国联通、中国移动、传化集团、中国经营报、乌鲁木齐国资委、远州集团、北大青鸟、上海联洋房产、华海药业等,目 录,人才经营与企业经营绩效的关系 2.驱动平台：构建胜任素质模型，建立用人标准 3.任用平台：科学评估，用人之长 4.成长平台：有

2、效指导员工成长 5.激励平台：建立以人为本的多元激励机制,成长平台,提供培训条件、职业发展路径，搭建能力、意愿与职业发展持续上升的阶梯。,任用平台,根据用人标准（胜任素质模型），科学评估，发现员工优势，用人之长，人职匹配，提升适岗率，降低流失率。,启示企业的价值取向与业务战略对人才的要求，构建企业胜任素质模型，明确用人标准。,驱动平台,激励平台,人才经营的4个平台,建构业绩导向的回报机制，营造多元的激励体系；创造高度的个人成就感和社会价值。 同时通过优胜劣汰机制创造内部竞争压力，保持组织活力。,显然，作为CEO，我涉及了各种各样的业务：战略、新产品、销售、企业并购等等。然而在那样的岗位中，我始

3、终认为有关员工管理的内容是自己对GE的最大贡献。,摘自-,第十一章人的企业 第十二章再造克劳顿维尔，再造GE,杰克韦尔奇自传,再造克罗顿维尔，再造GE,我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分 如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者。我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人，克罗顿维尔正是这样一个地方。” “我希望它能集中于领导人才的开发，而不仅仅是职业培训；我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，在改革过程中集合公司力量的精神纽带。”,再造克罗顿维尔，再造GE,我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分 克罗顿维尔开设的旨在培养领导能力的课程有三项： 为最具潜力的

4、高级经理开设的高级管理开发课程（EDC） 为中层经理开设的企业管理课程（BMC） 为初级管理人员开设的管理开发课程（MDC）。 毫无疑问，这些课程为GE产生了成千上万的卓越的领导者。使得GE一直能够走在变革的前沿并有优秀的财务表现。,人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分,人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱,1999,2000,2001,2002,Year,组建交叉功能团队 学习倾向,选择资源 技能培训,能力评估 激励机制,压缩成本构成 优化核心流程,创造新的突破性的流程,快速措施,改变公司文化与雇员心态,使组织具有流动性,确定行动的基础,联盟,获得巨大的市场份额,创造新业务,寻找全

5、球的机遇,保留现存业务,行业典范的转换,竞争对手的跟踪,行业的变革,改变“游戏规则”,目前状态,成长愿景,流程,竞争,销售/市场份额,文化,人员理念和战略,完整的公司战略图谱,先看一组数据: 中外企业都不可避免地经历了短命的惨痛教训,1957年的美国S&P500企业在1997年时只有74个仍然存在；其中只有12 (2.4%) 家企业从1957到1997年始终业绩好于整个股票市场 1955年的财富500强企业今天只有不到一半的企业还存在；财富500强企业的平均寿命只有40-50年 全球华人家族企业的寿命为10.3年，而中国民营企业的平均寿命不到7年。(旭日升案例),中国企业的双重挑战（旭日升）：

6、,开创蓝海（创新） 构建持续发展的组织能力（变革）,组织能力及管理手段过时，缺乏执行新的战略的能力是中外企业失败的根本原因,企业持续经营示意图,企业成功的基本前提,企业成功=因应时势的战略组织能力,错误战略/商业模式,组织错误,致胜组织能力建设的三个层面,如何建立所需组织能力,信心 承诺 动力/动机,制度/政策（人性假设） 作业指导书/行为准则 权责/流程 公司治理模式,企业使命/愿景 价值崇尚 交往模式 组织语言,组织管理模式（容不容许？）,员工意愿(愿不愿意?),组织文化与气候（崇尚什么？）,员工能力（会不会？）,知识 技能 经验,组织 能力,人员管理,组织管理,文化管理,企业战略执行困难

7、的主要原因是企业创造价值的模式发生了根本的变化,销售额($),生产流程 ($),劳动力 (S),原材料($),产品 ($),销售额 ($),客户信心,客户管理,客户服务,核心能力,企业文化,无形资产,无形资产具有潜在价值，因而必须加以开发,2000 Balanced Scorecard Collaborative Inc,工业经济社会,知识经济社会,在新的企业市场价值构成中，无形资产所占比例大幅上升（雪津案例）,无形资产,有形资产,企业市场价值的构成,Brookings Institute; Baruch Lev analysis of S&P500 Companies from 2000 B

8、alanced Scorecard Collaborative Inc,强强联合 打造中国啤酒领导品牌,企业无形资产包括专利、品牌、速度、客户忠诚度、能力等一个完整的价值组合,价值组合：专利、品牌、行业专长、人才、核心能力、好的主意、知识产权 改变行业竞争规则的能力和潜力数据库、专家系统、知识银行关系网络、特殊关系 客户忠诚度:市场份额 核心技术 速度: 传播、决策、寻找合作者、执行能力改进 独立、积极的、有智慧的董事会有智慧的员工群体,source: oren harari.,股东价值,组织,领导力,流程,知识管理/IT,人员能力,企业文化,无形资产创造的驱动要素包括领导力、人员能力、企业文

9、化、组织、流程、知识管理能力等,2000 Balanced Scorecard Collaborative Inc,员工进入,盖洛普公司“S”路径,目 录,人才经营与企业经营绩效的关系 2.驱动平台：构建胜任素质模型，建立用人标准 3.任用平台：科学评估，用人之长 4.成长平台：有效指导员工成长 5.激励平台：建立以人为本的多元激励机制,成长平台,任用平台,启示企业的价值取向与业务战略对人才的要求，构建企业胜任素质模型，明确用人标准。,驱动平台,激励平台,人才经营的4个平台,人员选拔案例,刘邦知人善任案例（任务导向与关系导向）,“胜任素质模型”对企业发展至关重要,“胜任素质模型”对企业发展至关

10、重要。一份对北美1000家公司的调查显示：未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10；将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30。一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1，将使其市场价值增加6150万美元。,种 瓜 得 瓜,绩 效,胜任素质,通过人力资源管理实践获取竞争优势,人力资源管理实践,以雇员为中心的结果,以组织为中心的结果,竞争优势,挑选前的实践,人力资源规划 工作分析 胜任素质模型,招聘、选拔,培训开发 绩效评估 报酬 生产率改进方案,劳资关系、工会/ 安全与健

11、康、国际化,挑选中的实践,挑选后的实践,受外部因素 影响的实践,能力 动机 工作相关的态度,产出 员工保留 遵守法律 公司形象,成本领先 产品差异 等企业核心能力的形成,胜任素质（胜任素质)简介,胜任素质（胜任素质）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。 著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人,胜任素质产生的小故事,胜任素质的应用起源于20世纪70年代初。越南战争以后，美国外事局国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多

12、表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。,行为分析举例,一般组,行为二X X X X X X X X X,行为一X X X X X X X X X,行为三X X X X X X X X X,行为四X X X X X X X X X,优秀组,行为二Y Y Y Y Y Y Y Y Y,行为一Y Y Y Y Y

13、 Y Y Y Y,行为三Y Y Y Y Y Y Y Y Y,行为四Y Y Y Y Y Y Y Y Y,识别胜任素质,通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型:,当前一般性 绩效人员A,当前出色 绩效人员C,B,胜任素质（Competency）方法的历史简介,背景：美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，FSIO） 原因：传统能力测验预测效率低导致不公平 方法：行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI） 发现：FSIO三种核心胜任素质（Competency）

14、 1）跨文化的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政治网络 建议：测量胜任素质而非智力 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用,发展目标 经营理念 文化价值,工作岗位,工作业绩,岗位功能,工作任务,胜任素质,工作行为,完成目标 落实理念 实现价值,胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征,什么是胜任素质,根据企业战略与文化建立用人标准,国际化 具有全球视野，熟悉国际经济运行规律和国际市场通行的商业规则，具有跨文化、 跨国界的适应能力、沟通能力和经营管理能力,专家化 具备专业的知识和能

15、力，能够运用专业的方法和专业的装备完成国际一流的专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力,企业文化 认同企业文化和核心价值观，具有企业员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式。,案例：河南移动胜任素质模型,高级营销人才 高级技术人才 优秀管理人才,胜任素质模型的重点表现形式是行为描述,知识,技能,行为习惯,个人特质/性格特征,动力/动机/价值观,容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）,有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系,可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关,素质模型的重点表现形式,胜任模型表现形式,知识 会计,

16、市场营销，工程 技能 机械操作, 制定预算, 制作文本文件，解决问题，谈判，沟通 行为 配合，同情心, 冒风险, 团队合作 性格特征 诚实，遵守道德, 自信, 自我调整,胜任素质包含的内容,专业胜任素质 专业技术水平 专业知识范畴 专业经验,符合公司要求的行为 符合公司文化 符合行业规范 符合社会原则,心理胜任素质 举例：人际敏感性承受力自我控制 自我认知,职业素质 举例： 廉洁自律 文化的认同 公平公正 工作责任心 职业道德 遵纪守法,工作能力 举例： 领导团队 学习和创新 协调沟通 战略规划 解决问题 团队合作,为挑选合适的员工放在合适的岗位 确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标,对于心理特征采用标准心理测验进行评估 为员工职业发展提供明确的指导,