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1、非人力资源经理的人力资源管理(NHRM) Non Human Resource Management 企业核心竞争力之源,主讲人：黄钟仪,认识你我 WHO AM I？,基本情况 黄钟仪 副教授 企业管理研究中心人力资源与组织发展研究所所长 重庆信息工程学院特聘教授,兼任： -重庆市多家管理咨询顾问有限公司资深咨询顾问 -高级培训师 -重庆某集团公司人力资源总监 -重庆某集团公司管理与高绩效行为顾问 -重庆市团市委十大青年创业导师 -重庆市十佳企业雇主专家团成员,致力实施与推进：企业高绩效行为顾问和教练,认识你我 WHO AM I？,开发课程 管理技能 有效沟通 领导艺术 团队建设 高效授权 时
2、间管理 职业经理人素养 人力资源管理,学校主讲课程 组织行为学 经济学 管理学 绩效管理 薪酬管理 领导学 人力资源管理（研究生课程）,致力实施与推进：组织高绩效行为顾问和教练,认识你我 WHO AM I？,持续关注 企业成长和企业环境 企业家职业化的组织制度支撑 职业经理人的成长与中国企业的发展 组织学习与企业转型 中国家族企业管理专业化路径模式与组织制度 诚信与人力资源实践的推进 企业的绩效、薪酬、培训等系统设计,致力实施与推进：企业高绩效行为顾问和教练,Break the ice,学 习 目 标,在课程结束时，你应该能够：了解人力资源管理系统 建立经理人也是人力资源经理的概念 弄清直线经
3、理人在公司人力资源实践和竞争优势中的作用 掌握基本的直线经理人人力资源工作技巧,课程提纲,1. 人力资源管理价值的宏观认识2. 现代人力资源管理体系3. 人力资源管理活动的分担4. 利用人力资源管理工具有效指导下属,人力资源管理价值的宏观认识,1.1 苏格拉底对正义社会的描述,一个正义的社会必须认清楚三件事情。,第一件事情就是：不同的个人之间存在能力差异,第二件事情是：不同的职业需要具备不同独特资质的人来完成,第三件事情是：一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力去把每一个人安排到适合他们的资质发挥的职业上去。,1.2 胡锦涛对“和谐社会”的描述,中共十六届四中全会决定在第七部分开宗明义地指出
4、：“形成全体人民各尽其能、各得其所而又和谐相处的社会，是巩固党执政的社会基础、实现党执政的历史任务的必然要求。”,1.3.1 组织模式的变化:传统模式,陡的科层机构： 控制幅度小； 信息的垂直流动； 集中化的决策上边“想”，下边“干”； “thinkers” at the top and doers” at the bottom “劳动密集型组织”, 物质资本最重要； 领导力依靠专制权威； 企业之间与企业内部功能部门之间有清楚的边界。,1.3.2 组织模式的变化趋势: 新模式,扁平的、网络型结构 信息的水平多向流动 分权化决策 “管理者密集型”组织, 人力资本的重要性在增强； 领导力主要是启发
5、式和教练式。 企业之间和企业内部功能部门之间的边界趋向模糊。,1.4 人力资源在新时代的价值凸显,知识经济 21世纪 全球化 网络化 80后、90后 新劳动法 促进就业法 能力建设、国际化、E-HR、规制化,热点词对人力资源管理意味着什么,管理的重点已转移到如何调动人的积极性和创新能力方面,讨论 人力资源管理应该主要致力于什么？,人力资源管理应该主要致力于培养千里马？,人力资源管理应该主要致力于培养伯乐？,我看应该主要致力于培养田忌赛马的本事？,我看应该主要致力于,课程提纲,1. 人力资源管理价值的宏观认识2. 现代人力资源管理体系3. 人力资源管理活动的分担4. 利用人力资源管理工具有效指导
6、下属,现代人力资源管理体系,有效人力资源管理的三个维度 人力资源、人力资源实践与核心竞争力 现代人力资源管理体系 人力资源与开发与管理的理论基础：人性假设 国内企业人力资源管理的十大问题 我国人力资源管理的未来可能趋势 国外人力资源管理的趋势与特点,2.1 有效人力资源管理的三个维度,科学的维度 文化的维度 政治（利益）的维度,2.2 人力资源、人力资源实践与核心竞争力,核心竞争力特点：价值性、稀缺性、不可模仿性、难以替代性 人力资源的存量=企业人力资源竞争力的基础条件 人力资源实践提供的是人力资源服务， “服务”不同于人力资源。 人力资源不是企业的核心竞争力之源 人力资源实践系统=企业人力资
7、源核心竞争力源泉=企业核心竞争力源泉,2.3 现代人力资源管理体系,根据你的理解，把以下板块填入人的相应部位 员企关系 企业文化 人力资源规划 招募甑选体系 培训开发体系 组织结构 职位体系 激励体系 绩效管理,公 司 战 略 目 标,招募甑选体系,激励体系,绩效管理,培训开发体系,组织结构 职位体系,员企关系 企业文化,现代人力资源管理体系,人力资 源规划,2.4 人力资源开发与管理的理论基础 ：人性假设,2.5 国内企业人力资源管理的十大问题,人才成长的速度跟不上企业成长的速度 “人力资源实践”的优势落后于“人力资源的优势” 人力发展水平跟不上资本水平和设备水平的进步 发现人才能力强，使用
8、人才能力弱。 重人际关系的建设，轻规则和能力建设,领导人个人权威和能力强，企业权威和组织理性弱 个人能力强，企业能力弱 对外伦理与对内伦理背离 人力资源部门的浮躁与直线经理的认识误区共存 人力资源变革的能力远小于人力资源管理的能力,重 塑 “工 作 哲 学 观”,挑出你认为你公司最严重的三个问题，补充你认为尚未提到的最重要的三个问题,2.6 组织内部人力资源管理未来可能面临的冲突,外部招聘高端人才与内部培养中端和低端人才的冲突,关注高端人才与技工人才短缺的冲突,收入水平国际化与社会分配差距过大的矛盾,员工多元化的冲突,管理者愿望与管理能力的冲突,2.7 国外人力资源管理的趋势与特点,1. 由人
9、力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善 2. 人力资源管理由严谨/规范转向柔性化和弹性化 3. 由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发 4. 人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化 5. 人力资源管理者角色的转变-管理者-咨询服务者 6. 人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理 7. 团队管理/组织绩效/素质/价值观等成为理论和实践的热点 8. 由普遍化的管理转向对不同类别的职位/员工的个性化管理 9. 管理由注重经验判断转向数据/定量分析/实证分析和案例分析 10. 跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题,课程提纲,1. 人力资源管理价值的宏观认识2. 现代人力资源管理
10、体系3. 人力资源管理活动的分担4. 利用人力资源管理工具有效指导下属,人力资源管理的活动分担,3.1 高层的责任 3.2 每位直线主管都是HR经理 3.3 人力资源管理部门的HR职责与素质 3.4 与人力资源部门共同工作 3.5 直线和职能部门的人力资源管理职责分工,思考,谁在从事人力资源管理工作？,3.1 高层的责任,高层决定员工对公司目标的认可程度 高层团队是公司文化的第一推动者 总经理是公司首席人力资源经理,人力资源是一把手工程,3.2 每位主管都是HR经理,？,每位直线经理都是HR经理,人力资源管理活动先于人力资源部门出现 人力资源管理的各项具体实践活动，主要由各直线主管进行，而不是
11、人力资源部门。 平日与员工朝夕相处的，不是HR人员，而是该单位的主管 最知道部属状况的，不是HR人员，而是该单位的主管 最能够影响部属行为的，不是HR人员，而是该单位的主管,公司的具体人力资源管理实践活动的水平决定于非人力资源经理的人力资源管理水平！,3.3 人力资源部门的HR管理实践,公司战略实现的推手 高层决策顾问 部门价值的增值服务供应商 员工发展中心,总结：企业人力资源管理的责任分担,3.4 与人力资源部门共同工作,弄清公司对部门人力资源管理的要求 了解公司人事规章和作业流程（入职、工资、考核） 明确人力资源部门的功能 确定人力资源部门能给予的资源 掌握人力资源管理职责在 直线和职能部
12、门之间的划分,33,3.5 直线和职能部门的人力资源管理职责分工,工作分析 人力资源规划 招聘与选拔 培训与开发 工资报酬 员企关系 员工保障与工作安全,对所讨论的工作的职责范 围作出说明，为工作分析人员提供帮助 协助工人分析调查,工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明,直线人员 人事/人力,1 工作分析,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划,非人部门人员 人事/人力,2 人力资源规划,列出特定工作岗位的职责要求，以便协助进行工作分析 向人力资源管理人员解释对未来员工的要求以及所要雇佣的人员类型
13、描述出工作对“人员素质”的要求，以便人力资源管理人员能够设计出适当的甑选和测试方案 同候选人进行面谈，作出最后的甑选决策,在部门主管人员所提供资料的基础上编写工作描述和工作说明书 制定出员工晋升人事计划 开发潜在的合格求职者来源并开展招募活动，力争为组织聚集到一批高质量的求职者 对候选人进行初步面试、筛选，然后将可用者推荐给部门主管人员去考虑,直线人员 人事/人力,3 招聘与选拔,根据企业和工作的具体情况，将员工安排到不同的工作岗位上， 并对新员工进行指导和培训 对人力资源开发活动进行考核并向人事管理人员提出建议 领导建立有效的工作小组，并进行适当的授权 运用企业规定的考核形式对员工的工作绩效
14、进行考核 对下属的职业进步情况进行评估，然后就他们个人的职业发 展可能性向他们提出建议,拟定培训文件、制定培训计划，准备培训用材料根据企业最高行政长官（CEO） 所阐述的企业未来发展需求，为CEO提供管理人员开发方面的建议为制定和推行质量计划以及团队建设计划提供信息开发工作绩效考核工具并保存考核记录制定职业发展计划和晋升制度，其中包括按既定程序晋升的制度、职业发展咨询手段以及雇员职业进步跟踪记录制度等,直线人员,人事人员,4 培训与开发,向人事/人力资源管理人员提供每项工作的性质和相对价值方面的信息，以帮助他们确定工资水平 考核员工的工作绩效，以便人事/人力资源管理部门根据员工的工作绩效适当地
15、调整他们的报酬 根据奖励的性质决定付给员工的奖金数量 制定企业福利计划和由企业提供服务项目的总体方案,执行工作考核程序，以确定每一种工作在企业中的相对位置 进行薪资调查，以审查企业是否对与其他员工处于相似职位上的员工支付了相近的工资 就奖励以及各种备选奖金分配方案和工资支付计划等向直线管理人员提供建议 在同直线管理人员协商的基础上，制定包括健康保健和养老金在内的企业福利和服务项目的详细计划 监督企业所缴纳的失业税税率的变化以及员工的薪资绩效，就减少与这两个方面有关的成本和步骤向直线管理人员提供建议,直线人员,人事人员,5 工资报酬,根据维护健康的劳资关系的需要，建立一种互相尊重、互相信任的日常
16、工作环境 一贯地遵守劳资协议中各项条款的规定 确定企业的不满申述程序按照劳资协议所规定的方式发挥作用，并且确保在经过调查之后对员工的申述加以妥善解决 在就集体合同进行谈判时，同人事/人力资源管理人员共同工作,密切注意那些有可能导致小团体倾向的情绪和问题的出现，对可能导致劳动者不满的那些问题的根本原因进行研究和诊断。 为准备进行劳动合同谈判而展开调查，在调查中尤其要注意以下情况：企业如果满足员工所提出的要求将要付出多大的成本；员工所提出的要求在社会上与多大的普遍性；相关企业是怎么做的 培训直线管理人员如何解释劳动合同条件、如何避免落入法律陷阱 就如何处理员工的申诉对管理人员进行培训并且协助有关各方对申诉时间达成协议。,
