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1、管理学基础知识,龚金红,内容要点,管理职能之四控制,2,管理者,管理职能之一计划,管理职能之二组织,管理职能之三领导,一、管理者,企业中谁是管理者？企业中有哪些类型的管理者？管理者要具备什么样的技能？管理者要履行哪些职能？,1. 谁是管理者？,操作者直接从事某项工作或任务，不具备监督他人工作的职责。管理者指挥别人活动的人管理者要培养人而不是操纵人,2. 管理者的不同类型,企业将管理者设计成不同的等级，并归入不同的部门。任务指令是自上而下的，而任务的执行则是自下而上的。各层级的管理者，构成了企业的管理团队。,3. 管理者的技能要求,概念技能判断分析状况，并识别原因的能力人际技能沟通、协调、激励员
2、工的能力技术技能专业工作知识和技术,教育和经验有助于管理者获得这三种必备的技能。 各项技能的重要性，随着管理者在企业中所处的层次而变化。,不同管理层级所侧重的管理技能,4. 管理者的基本职能,高层管理者花大部分时间进行计划和组织 基层管理者花大部分时间进行领导和控制,四项基本职能,二、管理职能计划,管理者如何履行计划职能？面对问题，管理者要怎样做决策？如何把握计划的进度？,1. 计划的过程,计划管理者确定并选择恰当的目标和行动方案的过程。计划的三大步骤,确定目标,制定战略,实施战略,基层管理者既是企业战略计划的实际执行者，又是基层短期工作计划的制定者。,2.计划过程中的决策问题,情景1：应对或
3、解决某一问题而做计划 首先界定问题：程序性 vs.非程序性情景2：面对多项计划任务的实施 分轻重缓急：重要性 vs. 紧急性,3. 计划的辅助工具,甘特图,用途1：把握项目各阶段的时间安排和进度 用途2：把握不同计划的时间安排和进度,三、管理职能组织,企业怎样来设计组织结构？管理者如何组织人员来执行计划？,1、组织结构的设计,把任务组合成工作工作设计把工作组合成职能部门划分部门分配职权建立各部门的协调与整合机制组织结构设计的结果：组织结构图和职务说明书,2. 人员的分工与合作,劳动分工 将工作任务分解细化人员配备 确定人员需要量 选配人员 人员考评 人员培训团队合作 培养下属的自主性、思考性、
4、合作能力,四、管理职能领导,领导职能要做什么？领导的权力来自哪里？管理者如何实行有效的领导？管理者可运用哪些手段来激励下属？如何保证这些激励因素产生激励作用？,1. 领导的作用,领导指导和影响群体成员，为实现目标而做出努力和贡献的过程。沟通协调指挥引导激励下属,2. 领导者权力的构成,权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的制度权 与职位有关的权力，不依任职者的变动而变动。与领导者个人有关的权力 通常是在组织成员自愿接受的情况下产生的影响力。,3. 领导的有效性,个人特质 伟人理论（giant theory） 智力、积极（主动）性、监督力、自信、果决领导行为 任务中心 vs. 关系中心情景因素
5、 根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格,下属成熟度的四种表现 M1:既无能力也不情愿做事 M2:缺乏能力，但愿意做事 M3:有能力，但不愿做事 M4:既有能力，又愿意做事,下属的成熟水平,领导好你的下属,图4：领导好你的手下,激励的手段应结合下属的需要 马斯洛需要层次理论选择激励性因素而非保健性因素 赫茨博格双因素理论,4. 激励手段,5. 激励作用的发挥,通过奖惩来引导和强化下属行为。 正强化和负强化激励的力度要符合或超过下属的期望值。 ME*V M受激励的程度 E激励结果的吸引力 V获得结果的可能性保证激励过程和结果的公平性,五、管理职能控制,管理者何时执行控制职能？管理者如何进行控制？
6、,1. 控制的类型,根据控制时点不同，将管理控制划分为前馈控制、现场控制和反馈控制。,2. 控制的过程,衡量衡量实际绩效比较将实际绩效与标准进行比较行动采取管理行动来纠正偏差或不适当 的标准,总结：管理者要做什么？,设定目标，首当其冲；制定计划，执行为重；组织人员，任务分工；激励下属，诱其心动；建立标准，督导检控；决策沟通，贯穿始终。,谢 谢！,设定目标的“聪明”原则,“聪明”原则SMART 具体明确（Specific） 可考核（Measurable） 可实现的（Attainable） 结果导向（Results oriented） 时间限制（Timetable）,图3：工作计划的重要性与紧急性组合,工作计划的重要性与紧急性组合,人的需要有哪几个层次,安全需要,受尊重需要,归属需要,生理需要,自我 实现需要,图5：马斯洛需要层次理论,企业中哪些因素可以起激励作用,图6：赫茨伯格双因素理论,
