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1、人事考核 1/13人事考核制度(大全)文章內容：言 考核制度幾乎是所公司需要面臨的苦差事，往往每年年底總需要行禮如儀一下，因為要發年終獎金嘛!要不就是說 ，若沒有作考核，那不是要被笑死了，所以績效考核變成 譏笑考核制度，因為怕被譏笑一番嘛。 考核制度若弄到這種地步，真的是變成公司的一項作業 負擔 ，而不是公司在經營管理上的一項助力 。很奇 怪的是大家好像都知道這樣不好，但是主動去改的卻很少。 是因為負責這項工作的從業人員、主管、或是老闆不上進呢? 還是不知道怎麼下手，我想都可能吧，事實上，也沒人敢 說他的考核系統是完美的。因此，負責人力資源事系統的人 如果能把考核的主要精神弄懂，那麼主要的關鍵
2、地方與大方 向弄通了，其他的就好辦。 事考核常見的問題 由於考核變成一項行禮如儀的地步，久而久之，大家反搞不清楚考核的原始意義了。而企業因考核系統而產生無法區分好壞 、 齊頭式平等 、 部門間的績效無法區分 、 考核的結果用途很少 、 形式意義大於時實際 、 員工未能分擔經營壓力等等這些現象。 法區分好壞 有些公司的考核因為沒有客觀基準，因此容易讓主管憑主觀意思就打了分數，部屬甚至不知道考核結果是好或是壞，甚至在同一單位內，考核成績是用輪流的。 這樣的考核最終的目的已經完全消失了，以致於考核成績變成只是為了配合年終獎金或是傳統年功式的晉升所用。甚至，因為好壞不分，所以年終獎金也是變成好壞不分。
3、表現好的人無法多得，表現差的照樣悠哉悠哉，在這種考核制度下的團體，是無法產生高昂的士氣，因為表現好壞都一樣，而且遲早會造成劣幣驅逐良幣。 另外，除了分成直接間接之外，許多不同層次的人員，也用同一套考核表。造成考核表與員工實際運作(作業) 狀況脫離越遠之後，考核表所能發揮的功能越小。例如一位品保部經理與一位品管員，使用的如果是同一張考核表，其效果就令人存疑了；因為一位部門經理與品管員的工作重點與考核方向，絕對是不一樣。 在無法區分好壞之後，考核成績在用於年終獎金計算之後(通常是這樣) ，考核成績可能長期躺在人事資料袋。甚至，在調薪、晉升、輪調、教育訓練等等，都與考核成績無任何關聯，這樣的考核制度
4、，也難怪大家一肚子不滿。 頭式平等 大部分的公司透過考績表對員工評分後，依分數高低將考績分成之類，或是直接以分類，表示最好，表示一般，等等依此類推。並且規定各部門級只能佔幾，例如人事考核 2/13。這樣規定其實是很有爭議性的。一來考績未能反應部門的經營狀況，而部門的經營情況未能與公司實際經營結果結合。所以有很多公司會出現，考績還是有的人得，得，但公司業績衰退，獲利不佳，甚至虧損。不知你會不會有莫名其妙感覺？而傳統考績的方法，也會出現甲部門得級的人，其表現比乙部門的人得級的人還差，但是人家就是得級呢！所以，有沒有努力變成沒有多大的關係，因為反正 A 級只能 10%而已。想想看，每年一次對士氣的打
5、擊有多大。 不只一般員工情況如此，專業人員(指六職等以上人員)有時也是如此，反正考核時間一到，主管憑印象打一打，除非有特殊案件覺得表現深刻，否則考績大概平平，結果造成職等較高的人員，企圖心也逐漸被磨掉了。 門間的績效無法區分 一個公司經營好不好，每年年報一出來就知道好壞。而企業的經營好壞是由各部門所努力而來的。而各部門的表現是由部門內的所有員工共同努力打拼。因此我們可知，企業經營績效的好壞，如果跳過部門績效的考核，而直接就落到每個員工個人身上，一定就會出現前面所提到的齊頭式平等現象。 如果一個部門主管年終被評為很好(A 級)，而該部門卻仍只是跟別的部門一樣， A 級的員工只能有10%，那麼部門
6、主管 A 級代表他個人表現很好、整個團隊很好，或是馬屁拍的很好呢? 如果是整個團隊表現很好，那麼整個部門受限於 A級的員工只能有 10% ，就變成非常不合理。一個好的考核制度如果無法突破這個盲點，考核制度的爭議就會非常大。所以，績效考核一定要先分出部門的好壞，之後才是個人。核的結果用途很少 理想上，考核結果是需要與其他系統連結，例如調薪、分紅、晉升、教育訓練、輪調等等整合在一起。但是，事實上卻是只有用於年終獎金的居於多數。為什麼呢? 我 想可能是考核的公平性、可信度不夠。 因為公平性、可信度不夠，所以，將這些大家都質疑的東西，再去牽扯其他與員工有利害關係的系統，那於員工不罵死才怪，所以囉，考核
7、的用途就變成越來越少，就後變成好像只是用來發年終獎金的。不信大家可以去調查一下，如果哪一年度公司不發年終獎金，問問員工是否認為還有年終考核的必要，可能絕大多數的人會說，那考核要幹嘛! 累死人的而已。 有時，表現真的很差的員工，主管會在考核表上填寫一些措詞很不好的評語。但是因為公司並沒有資遣或開除人的傳統，所以，即便表現再差，該員仍然繼續留在公司，繼續影響其他人員。這時我們不禁要懷疑公司的用人理念及政策，到底是什麼? 更慘的是，反正公司大嘛，不好的擺一邊，再去申請一位來遞補工作，形成混的人沒事作，繼續領薪水，認真的人累的要死，公司卻不是很賺錢。而主管寧願作爛好人，也不願得罪部屬，反正公司有不是自
8、己的。試想這種心態下，考核能發揮怎樣的作用，大家的心中，說不定是早就認為，反正是做做樣子而已。負責考核系統的人，遇到這種情形，真的是會覺得考核系統真像個雞肋之可惜。 能分擔經營壓力 無論是薪資結構、調薪、晉升、年終獎金、分紅或是人力等等，其實都是一種資源分配的工作。人力資源從業人員就是幫公司建立起一個資源分配公平的環境。 試想因為考核系統不好，結果在其他系統的應用上，少了考核結果的連結，資源的分配如何做得公平人事考核 3/13呢? 一個不公平的環境，會讓員工內心產生不滿，人力資源的從業人員或是經營管理的人，我們看見了嗎?如果我們看見了，我們做了什麼努力呢? 這樣想想，應該知道，還有許多可以努力
9、的地方。 一個未能分出部門績效的考核系統，其實表現出來的，就是一個未能分擔經營壓力的團隊。未能分擔經營壓力的團 隊，並不是表示大家沒有在做事，可能是大家都在忙，但是 大家都沒有責任。 有許多公司導入目標管理，但是把目標管理應用的很好的企業卻不多。甚至是目標管理是目標管理，考核系統是考核系統，兩個之間並沒有關係或是絕對的關係，那麼目標管理的用途，實在很可疑。甚至我不禁要懷疑，每年大費周章的要大家寫一堆目標管理書面資料，不是白白的浪費人力嗎? 所以我認為一個不好的考核系統，一定是一個未能分擔經營壓力的管理系統，而且也是浪費大家時間的系統。 甚至許多中高階層的考核表中，還出現忠誠度、配合度、紀律、品
10、德、潛力、服從等，這種與績效無關的評分項目，這樣的考核方式幾乎完全與績效考核本身的目的相違背，怎麼能夠與經營壓力連結呢? 式意義大於實際用途 總經理的經營壓力，一定能落在各部門主管身上，各部門主管的目標一定是需要所屬員工來完成的。考核系統如果跟經營管理脫勾，這樣的考核系統還有存在的價值嗎? 但是絕大多數的公司卻能忍受這樣的制度年復一年的運作下去。 說穿了，只不過是為了維持一個形式的考核系統，因為沒有考核系統，可能是一件丟人的事。但是，如果我們想想，每年這樣行禮如儀的考核系統，浪費多少人力在這上面，所得到的卻是用來算年終獎金，那乾脆不如廢了它算了，不然就去改進它，請問你要選擇哪一項? 我建議，應
11、該勇敢地去改革，因為人力資源單位，應該是一個幫公司賺錢的機能，否則實在沒有必要存在。 既然如此，當然要選擇改革，如果你是老闆，應該好好地要求人力資源單位要主動出擊、勇敢進取。如果你是人力資源從業人員更應該危機意識要強一點，主動改進或改革考核制度，否則遲早要被淘汰的。自己跟著公司這樣耗下去，實在是有點浪費生命。 核的意義與趨勢 核的意義 考核分成適性考核與業績考核。所謂適性 ，指的是員工的特性、個性與工作類別的適合性 ，說得白話一些，就是員工適合哪一類型的工作，而業績考核，顧名思義， 指的純粹是工作上的表現。適性考核與業績考核分開的用意，主要是將與工作無關的項目，獨立出來以便將員工的發展與適性，
12、作比較仔細的評估。 每個企業都知道人才企業生存的根本，但是人才如何培育、員工能力如何培養、員工發展方向為何，這些問題到底應該以什麼手法來處理，大多數公司卻是”漠宰央” 。適性考核的目的就是希望滿足以上的一部份需求。 大多數公司將業績考核與適性考核混在一起，所以如果能將這兩種分開，那麼績效考核的目的就能逐漸釐清。基本上，在績效考核方面，從公司的立場來看，應該能夠讓最高經營者的經營壓力，由各個權責部門分別承擔，然後再由部門內中高階人員(含幹部、專業人員 )再分別承擔其部門內的經營壓力，最後才是部門內的員工。所以，一個好的績效系統，其重視的優先順序，應該就是跟上面所描述的一樣，從經營者部門部門主管、
13、專業人員一般員工。 也就是說，績效考核須從過去只有經營者面臨經營壓力，轉而變成分出部門的好壞，然後部門內再去人事考核 4/13分出員工的好壞。這樣的績效考核系統，才能套入一些與資源分配相關的配套作業，例如調薪、升遷、分紅等等。否則在公平性受質疑的情況下，一定無法進行整合作業。 核的趨勢 由於整個產業水準的提昇，再加上屬於知識工作者(比重不斷地上升，使得傳統的考核已逐漸不符實際運作所需，因此考核手法也有了新的改變。 察型能力開發取向型 過去的考核，主管可能根據自己觀察後，很籠統的填寫表現好、不好、積極或是不積極等等。這樣的考核，對員工來講，如果純粹是因為工作態度的問題還好，但是如果是因為能力不好
14、，而使工作表現不好，那麼這樣的評語對員工實在沒有幫助。 有時因為公司對員工職前訓練、在職教育訓練，並未做得很好，甚至派給超過員工能力的工作，這樣當然會影響員工的績效。所以，考核的另一個目的是，找出員工績效差的原因，如果是因為能力不足，藉此機會找出應該加強教育訓練的能力項目，如果是個性與所擔任的職務不合，也可知道未來工作的調整方向。 所以，考核不應該只是判斷員工績效的好壞而已。如果能逐漸往員工能力開發的方向邁進，這樣日子一久，員工的能力才能不斷地被提昇上來。 管中心型雙向溝通型 傳統的考核，最明顯的特點就是，主管將考核表打完之後，就繳回人事單位，員工的表現，甚至要向別人打聽的消息，才能得知，但是
15、這種奇怪的現象，卻是到處可見。 可能是國人教育環境的關係，從小大家就比較不願意講話，偏向用廳的。又從家裡到公司，大多數的環境又傾向威權，所以，大家自然而然地變成越不會溝通。因為溝 通技巧不良，很容易讓部屬感覺主管是在指摘自己的缺點，從而產生反抗心態，造成主管不願意與部屬面談。所以，久而久之，逐漸成為單向的考核，而員工也不知自己的 考核結果及主管對自己的看法。 這種單向型的考核，有部屬無從改善、主管與員工互動性差、組織良好氣候不易塑造等的缺點。 由於員工不知道從主管希望自己改進的方向，表現好或是壞的原因，因此激勵的效果，大打折扣。主管與部屬應該是合作的夥伴，彼此對工作上的期望，不應該是用猜 的。所以，什麼工作應做得更好、哪一件工作可以怎麼改進、哪部分的能力應加強、未來職務的規劃等等，這些如果彼此用猜測的方式來互動，後果常常出現令人不高興的 下場。 所以，如果考核表先讓員工自評之後，再由主管考評，將中間認知的差距做一番溝通。這樣或許因為互動性的增加，使得雙方認知的差距逐漸縮小。 合性、抽象性的評定基準工作、績效為中心的評價基準 當然前面提到雙向的溝通，也有賴於評定的基準不能太綜合性，例如前面提到的忠誠度、配合度、紀律、品德、潛力、服從等等至這些考核指標，如果主管與部屬以這些基準來雙向溝通，恐怕很難得到一個人事考核 5/13滿意的結果，說不定還會產生衝突，因為這些指標實在
