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1、瑞高(浙江)建筑系统有限公司 提案与推行,中 国 浙 江,2011年01月17日,地址：浙江省杭州市凤起路同方财富大厦11F 电话：0571-85830319,浙江理德企业管理咨询有限公司,网址：http:/,2,2002年度增长的2243亿日元收入中，1500亿来自于降低成本的努力，只有800亿来自于销售市场的扩大。,日本丰田汽车公司,格兰仕微波炉,“五定五包”：对工人定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价；对管理人员包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用! 八大成本管理：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本!,国内外优秀企业成
2、本制胜的例子,3,收入-成本=利润!,成本今昔观： 昔：成本利润售价 今：售价利润成本,成本经营给制造企业带来了什么？,4,有一家制造厂商，该公司的损益结构中，销货收入为100,000万元，营业利润为5000万元，材料费及采购费用为60,000万元，制造及管理、营销费用为35,000万元。假如该公司能设法使材料及采购费用降低5，营业利润将增加3000万元而成为8000万元。假如该公司能设法使制造及管理、营销费用也降低5，则营业利润将增加1750万元而成为9,750万元。如依原先之营业利润率，该公司欲达到 9,750万元元营业利润，则必须做到 195,000万元的销货收入，即营业额必须成长 倍左
3、右，但如果能将成本压缩 5，就可得到同样的利润!结论：“成本降低 1%，相当于销售额提高 20%!” 那么，我们在座的各位，成本压缩的空间有多少？,1,成本改善为企业会带来了什么,5,成本压缩共计立项29个!直接收获 原材料利用率提升、辅料控制、回收利用、节能降耗，年节省86万元； 工艺改进，降低操作难度，单位时间产量提升3.8%，年产值增加700万元； 新吃酸机研制正在测试，预计使用后，每年可为企业创造价值1200万元。间接收获 学会分析思考，找出了更多压缩成本的具体操作办法； 规范及理顺了企业的内部管理（暴露问题及解决了问题）； 加强了部门之间的合作，更明晰了部门职责和流程； 培养了员工的
4、团队合作及创新意识； 让全厂形成了一种理念：创新是企业发展的源泉和动力！,某家公司提案改善的案例,上海大众的提案改善现状,2009年上海大众： 人均提案数全球排行榜第一 人均提案实施率全球排行榜第一 人均节约金额全球排行榜第一,2010年： 上海大众KVP（持续改善项目） 每个改善项目必须达到提升生产效率10%,消除过程一切浪费、降低成本,人人参与,7,目前企业在成本改善上的现状,一、成本意识上观念淡薄高层从产品销售上考虑得比较多，认为扩大市场份额，增加销售量是企业提高利润制胜法宝； 中层主管不愿意搞成本管理，认为成本是股东关心的事情，跟自己的关系不大，认为发生成本理是所当然；基层员工感受不到
5、市场压力，不仅成本意识淡薄，而且也不知道如何去降低成本！,苏东坡诗 不识庐山真面目， 只缘身在此山中！,8,二、成本管理工作基础薄弱各项定额管理、原始记录还不健全；计量基础工作不到位，导致水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；在生产制造中用料大手大脚，没有建立管理控制标准；在原材料、物资采购等方面存在质量及浪费问题；如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下； 成本管理专业人员成本核算及成本管理水平较弱；没有建立成本管理体系，落实成本指标；即使分解了成本指标，但由于各种原因无法兑现考核。,没有数据说明 不能引起高层重视！,目前企业在成本改善上的现状,9,三、管理工作协调的成本大
6、内部分工不清，流程不明，工作人浮于事；管理效率低下，从而为企业带来一定的成本浪费，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，并在一定程度上导致信息的损耗和失真。只有财务管理成本；产品消耗作业，作业消耗资源；由于成本意识淡薄等原因，导致成本管理工作推进不力，协调起来非常困难！,谁是有价值的 那么多穿着白衬杉，系着领带天天来公司上班，到底每天能为公司创造多少价值呢？,目前企业在成本改善上的现状,10,四、成本管理没有效益观念传统的成本管理中，节约成了降低成本的基本或唯一手段，没有从投入与产出的对比来分析投入成本的合理性和必要性，使企业未能获得全面的成本竞争战略。 五、缺乏战略成本管理思维在现有企业成
7、本管理中，企业以降低内部成本为主要目的，只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理；对于企业外部价值链却视而不见。 六、应收帐款逐年上升资金管理中存在资金入不敷出，资金缺口严重，资金被挪用、被占用，应收账款居高不下，坏账损失严重等问题，造成资金管理成本的上升。 ,观念、方法都成问题！ 雪上加霜无几家称道！,目前企业在成本改善上的现状,11,精细化管理提案改善是通过对面向满足客户需求的责任流程的分析，找出成本因素，利用提案等各类有效的管理工具，帮助企业进行改善，降低成本！这种切入方法是理德公司经过十多年的管理改善实践，由几十位制造企业管理专家精心总结出来的!其实质是消除一切浪费和低效率！
8、 其目标是提升企业的成本竞争力！,认识成本? 成本的来源 ?,何谓精细化管理提案改善,12,顾客是不会为那些没有价值的活动付钱的!,物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！,企业为满足客户需求、获得利润而必须要完成的增值工作链。,增值时间：是指站在客户立场看制造过程中增值动作的时间，如：改变形状、改变性能、组装、包装等。只有增值时间的活动才会产生价值！,从责任流程中寻找成本动因,13,不同责任要素的成本改善措施,第一，通过作业选择压缩成本。不同的策略会产生不同的作业。作业选择就是在各种可能的策略所产生的作业中，选择可以使成本最低的作业。如采用电子商务进行产品的销售可以比传统的人员推
9、销节约大量的销售费用。 第二，通过作业消除压缩成本。按照作业对顾客的贡献，可分为增值作业和非增值作业。非增值作业对最终产品价值没有贡献，消除它们不会影响顾客对产品的满意程度，因此其存在是生产经营中的一种浪费。对于增值作业，则应尽可能提高其工作效率，减少其资源消耗。 第三，通过作业改善压缩成本。改善提高低效作业(包括低效的增值作业和暂时不能消除的低效非增值作业)的效率是压缩成本、提高效率的一个途径。是作业减低，即通过改善方式降低作业所消耗的时间和资源； 是作业分享，即利用规模经济增进作业的效率。,14,总结思考,总结：1、如何认识成本？2、成本从哪里来？ 思考：1、如何寻找工厂浪费？2、如何压缩
10、工厂成本？,15,1、寻找工厂浪费和低效率,从产品生产流程入手,寻找制约生产正常运营的瓶颈问题,痛则不通！通则不痛！ 流程分析是寻找问题的最佳途径！,从工厂中人、机、料、法入手,寻找制造现场中的浪费,活动C,活动B,活动A,输入,输出,法,料,机,人,16,A、人员 ( Man ) 1)是否遵循作业标准？ 2)是否有明显的作业过失？3)工作能力是否充分发挥？ 4)是否适合于该工作？ 5)有足够经验吗？ 6)还需要哪些培训？7)责任心怎样？ 8)有解决问题意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)工作热情是否高？,分析制造现场浪费的方法,B、设备 ( Machine )1)设备能力足够吗？ 2)运行效
11、率是否正常？3)能按工艺要求加工吗？ 4)工作准确度如何？5)是否经常出故障？ 6)保养情况如何？7)是否正确润滑了？ 8)噪音如何？会影响生产吗？9)设备布置正确吗？ 10)设备数量够吗？,分析制造现场浪费的方法,18,C、材料 ( Material )1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？3)标识标牌是否正确？ 4)有杂质吗？会影响加工吗？5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工要求过高？9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？,分析制造现场浪费的方法,D、方法 ( Methode )1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？3
12、)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？,分析制造现场浪费的方法,20,2、分析原因及提出改善对策,使用鱼骨图分析法，对找到的浪费发生原因进行分析, 确定需要分析的问题； 确定原因的主要类别。 头脑风暴找详细原因； 删除无用因素；,讨论剩余的原因并明确最重要的原因 ； 研究最重要的因素； 消除、减少或控制这些因素。,有多少人在用？ 怎样进行分析？,22,使用5W2H分析优化改善措施,流程发现及改善浪费与低效率,工厂中常见的八大浪费现象,工 厂 常 见 的,
13、制造不良的浪费,制造过剩的浪费,等待造成的浪费,大量库存的浪费,搬运过多的浪费,作业动作的浪费,管理不善的浪费,八 大 浪 费,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。,地下工厂：,过分加工的浪费,24,精细化管理提案改善的实施,知道不等于能做到！,25,成本改善的实施与推进,2.启发员工追根溯源找问题根源,3.发动员工提出改善提案,4.评估预期收益及改善方法,5.执行改进，并形成控制标准文件,1.确定需要解决的主要改进问题,6. 执行评估与控制标准的奖励,成本改善,主要矛盾法,确定解决主要的成本问题,27,因气体或水份所失去的重量 周边废料的成份 最理想的材料面积 产品的设计 工具或模具的设计 重复使用包装材料的可能性,原材料 控制标准,形成管理的标准规范,28,以第一轮改进形成的管理标准规范为基础，持续改进； 进行阶段性的目标倒推式成本改善和改进，设立新的标准 追赶竞争对手 满足战略需要,持续改进和提高,表单应用与案例分享,提案目录表,提案表LEAD-RINCON-ZXGS-01-007-01,大提案的微观化，可操作性的分提案或者子提案； 有问题及时向现场辅导老师提出来，老师进行辅导与分别沟通交流。,作业布置,感谢各位的参与！ 祝大家春节快乐！,
