战略人力资源管理培训资料

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1、战略人力资源管理(Strategic human resource management),问题的提出,为什么人力资源能够成为企业竞争优势的来源？人力资源如何为企业获取竞争优势做贡献？ 企业战略过程如何？人力资源管理如何参与到企业战略过程中？ 企业战略如何通过企业的人力资源战略来实现？如何基于企业整体战略要求，培育和开发员工的技能和行为，并制定相应的人力资源战略？ 中国企业所面临的人力资源管理的基本问题是什么？如何构建适应时代要求的战略性人力资源管理系统？,一、人力资源战略与企业战略的关系,战略管理、战略人力资源管理的概念,战略管理是将组织的主要目标、政策和行为整合为一个内在有机联系的整体系统

2、的过程。战略人力资源管理指的是有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其战略目标的过程。,战略人力资源框架,水平匹配性（horizontal fit) 垂直一致性 (vertical fit ) 灵活性 (flexibility),战略管理过程,战略管理：战略形成、战略执行与战略评估战略管理：由上而下和由下而上两个过程。,企业战略与人力资源战略的关系,帮助企业形成战略 采取各种措施，执行企业战略,人力资源管理与企业战略之间的关系,行政联系 单向联系 双向联系 一体化联系,战略 规划,人力 资源 管理 职能,战略 规划,人力 资源 管理 职能,战略 规划,人力 资源 管理 职能,战略 规划

3、人力 资源 管理 职能,行政联系,人力资源管理与企业战略是分离的。企业战略形成和战略执行阶段，都没有人力资源管理部门的参与。 人力资源管理职能集中于日常行政管理工作。,单向联系,只是在企业战略的执行阶段，人力资源职能部门参与。 往往会导致人力资源战略无法成功执行。,双向联系,首先，战略规划小组将企业考虑的战略选择告诉人力资源职能部门。 人力资源管理部门对不同战略的人力资源内涵进行分析，然后将结果报告给战略规划小组。 最后，战略规划小组将结果反馈给人力资源部门。,一体化联系,人力资源管理者是企业高层管理团队的组成部分。 人力资源职能直接融于战略制定和战略执行过程之中。,人力资源战略制定的两种模式

4、,传统人力资源战略制定模式 基于价值观的人力资源战略制定模式,传统模式,战略,职能部门战略,成功的关键因素,组织的协调一致,高层管理者的作用,环境分析,SWOT分析,我们进入什么行业 我们如何进行竞争,营销、财务、生产和人力资源等,执行战略的关键因素是什么,设计人力资源管理实践与组织结构 （如招聘与选拔、业绩管理等）,监督组织的协调一致性和执行,人力资源管理在战略形成中的作用,使命,目标,战略选择,外部分析 机会、威胁,内部分析 优势 劣势,内部分析,组织结构 公司现有人员结构 组织的员工拥有的技能和能力 组织的员工对组织的态度（认同感、满意度、组织承诺等）,外部分析,潜在的劳动力是否能满足组

5、织战略的需要 未来劳动力市场的变化如何 竞争对手的工资水平 对人员雇用有关的政府法律和法规,劳动力市场评估,在分析战略之前首先要考虑公司所在的行业分类。 北美行业分类系统说明和北美行业分类系统(NAICS)给各个行业分类。 根据这些信息，可以回答下列问题。 未来5年公司需要的劳动力足够吗？ 这些劳动力的收入通常是多少？,劳动力市场评估,美国在1996-2006年，劳动力结构发生的变化： 专业技术类职业增长最快，包括，工程师、科学家、律师、管理人员、教师等，在10年可以为美国提供500万个工作岗位。 服务类职业增长速度在其次，包括， 护士、零售业售货员、收银员、接待员等，可以在10年中为美国提供

6、460万个岗位。 这些信息也是企业在制订战略的过程中需要考虑的因素。,外部市场薪酬分析,薪资水平 市场化的薪资水平，要求企业的薪资具有一定的竞争力。 薪资是吸引和保留员工的重要手段 企业在制订战略时需要考虑：与竞争对手相比较，自己的薪资水平如何。能否又吸引人才，又不会过分增加成本。,核心价值观,组织业务流程,核心人才 核心专长与技能,人力资源的关键要素,人力资源实践,战略核心能力,执行,制定,创新模式,组织的基本原则与价值取向是什么？,“我们如何展开竞争？ ” “我们提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,我们必须在哪些方面做的更优秀？,顾客在哪些方面与员工有接触？ “员工的行为方式是否正

7、确？”,核心人才的素质模型,“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？” “我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？,高层管理者管理企业的价值观和文化,高层管理者,人力资源战略: 技能、 行为、与结果,战略性人力资源管理模型,人力资源管理在战略执行过程中的作用,战略是否 能得到 成功地执行,组织 结构,工作 任务 设计,人员的甄选、 培训与 开发,报酬系统,信息与 信息系统 的类型,人力资源管理在战略执行过程中的作用,战略执行,工作任务的 分配与重组,需要具备 何种知识 与技能的人 来完成工作,招募与 甄选,培训 与开发,激励员工 更好地 完成工作,绩效 管理,薪酬,沟通,职业生 涯

8、管理,人力资源战略类型及其相应的人力资源实践,人力资源实践,少数工作 多种任务 简单任务 复杂任务 少量技能 大量技能 具体的工作设计 模糊性工作设计,外部来源 内部来源 有限社会化 广泛社会化 特定技能的评价 一般性技能的评价 狭窄的职业通道 宽广的职业通道,集中于当前技能 集中于未来技能 个人导向 集体导向 培训少量员工 培训所有员工 无计划的 有计划的,工作分析与设计,招聘与甄选,培训与开发,以固定工资为主 以绩效工资为主 短期奖励 长期奖励 强调内部公平 强调外部公平 个人激励 群体激励,集体谈判 个人谈判 自上而下的决策 自下而上的决策 正规程序 无正规程序 将员工看成费用 将员工看

9、成资本,行为标准 结果标准 开发导向 管理导向 短期标准 长期标准 个人导向 群体导向,绩效管理,劳资关系,薪酬管理,企业战略与人力资源战略的匹配,两种通用的战略类型： 控制型战略 承诺型战略 方向性战略类型： 集中战略 内部成长战略 合并和兼并战略 剥离战略,人力资源与企业战略的具体配合方式,实证研究表明：采取承诺导向人力资源系统的企业比采取控制性人力资源系统的企业具有更高德生产率、更低的产品缺陷率，更低的员工流动率,控制型战略,需要的技能 十分明确,所提供的培训 也十分明确,绩效管理 基于行为,报酬与绩效 严格挂钩,报酬,具有内部 一致性,外部招聘,高级管理层 与一般员工 差距大,承诺型战

10、略,对员工的要求,结果 导向 的绩效 管理,培训,内部晋升,薪酬 注重 内部 公平,工作说明书 对工作的界定 比较宽泛,创造性,合作,对模糊的 容忍性,承担风险,广泛培训,广泛的职 业生涯,控制型战略导向的员工技能和行为,员工对数量给与高度关注 员工的行为重视短期 乐于接受稳定的状况 对风险采取规避的态度 员工的行为是相对重复的。,承诺型战略导向的员工技能和行为,高度的创造性和协作精神 风险的承担者 与他人合作 在过程和结果之间寻求适当的平衡,人力资源战略：商业信贷银行,内部：我们想变成什么样的公司？经济增长；新产品、服务和市场的创新者；强大的客户关系；技术性、知识性的员工,外部：商业环境激烈

11、的竞争；对高级雇员需求的竞争,优化精简的、高效的团队;以多样化的学习为重点;客户群依赖于雇员的稳定性;需要就角色和期望进行交流,建立以改善客户关系为重点的人力资源管理系统；建立有效的工作方式，其重点在于领导者、团队工作和跨组织交流；确保有竞争力的报酬与奖金；应不断与市场进行比较以保证薪资同市场的相关性；团队奖励与业务表现和个人的进步相连接；奖励与能力发展和贡献相连,员工 需求,驱动因素,企业人力资源战略,人力资源战略：高技术行业,内部：我们想变成什么样的公司 ？ 股东的选择； 核心优势； 市场优势； 企业快速的增长,外部：商业环境独一无二的核心产品；竞争对手不断的攻击我们的核心业务；人才的竞争

12、,有效的、支持性的工作环境；人员自我管理；以客户需求为导向；个人对于专业发展的要求；连续不断的改进；以团队为基础的工作,激发企业内组织之间的协调和合作；通过职业生涯的策划，培训和发展促进员工技术、知识和能力的提高；以市场为基础的人才竞争；通过公司战略将团队的目标和个人绩效联系起来，将重点放在结果和所产生的价值上；奖励的方法越来越多,员工 需求,驱动因素,企业人力资源战略,人力资源战略：案例分析,Vs.,公司概况： 联邦快递公司 (Fedex)联邦快递是美国著名的隔夜速递公司。它的专长是在24小时之内将小件包裹运送到美国任何地方，在两天内将小件包裹运送到世界任何地方。尽管它自20世纪40年代开始

13、一直作为一个递送公司而存在，由于在20世纪80年代早期开创了隔夜速递服务而使其著名。它主要递送信件和小包裹。它的收入约为50亿美元(415亿元人民币)。它每天递送330万件包裹。联邦快递共同的价值 没有工会； 没有下岗； 保证对员工一视同仁； 管理人员要向他们的员工征求意见并获得他们的反馈； 基于团队的管理模式； 晋升首先从内部开始； 员工共同分享利润； 管理层时刻确保与员工进行沟通。,人力资源战略：案例分析,Vs.,美国包裹公司 (UPS)美国包裹公司是美国最大的递送公司。它提供各种物品的快递服务，包括很小的包裹以及大件的家具甚至是汽车等。它服务的范围包括美国以及世界200多个国家。每天速递

14、1千4百万的包裹，其拥有接近400,000名雇员。美国包裹的收入达290亿美元。 美国包裹共同的价值: 员工皆为工会工人； 员工不参与决策； 等级制的组织结构-没有团队形式； 不获取员工的反馈； 为了成功，所有员工必须逐条遵守公司规定的工作流程。讨论： 1、这两个公司选择如此截然不同的企业文化的原因可能是哪些？可能的商业上的原因是什么?2、基于如此不同的两种公司文化，您认为这两个公司的人力资源管理体系会有什么不同?,集中战略下的人力资源战略,强调市场份额或运营成本。企业努力把精力集中在自己已经占领的市场中自己作的最好的那一块做得更好。 集中战略要求员工能够保持现有技能。 培训：目的是保持员工现

15、有的技能 薪酬重点：保持具备企业需要技能的员工 绩效考核：注重行为,内部成长战略下的人力资源战略,关注市场开发、产品开发、创新。企业努力把所有的资源组织起来以强化现有的优势。 成长型企业的人力资源管理有独特的问题，雇员配备问题不断招募、调动和晋升员工。 培训：有较强的灵活性，根据企业的内部成长方式而产生差异。 绩效考核：注重行为和结果两方面，行为方面关注对某一个特定产品市场上的有效行为的了解和掌握，结果增长目标的达成。 薪酬：强调对增长的目标达成的奖励,外部成长战略下的人力资源战略,“外部成长”战略：纵向或横向一体化，多元化等。企业通过合并、兼并或常见一家新企业的方式来扩展企业的资源或者强化其市场地位。 在兼并的过程中可能出现的问题： 企业文化的融合 人力资源制度的融合（薪酬、培训、绩效考核、晋升制度、职业生涯管理、福利制度等）,