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1、企业战略实施与控制,战略制定与选择,本章内容,第一节 战略制定 第二节 战略选择 第三节 战略选择模型 第四节 战略选择误区,第一节 战略制定,一、战略制定过程 战略制定是企业的最高决策机构，按照一定的程序和方法，为企业选择合适的经营战略的过程。制订战略的一般过程是： 1、企业外部环境分析 2、企业内部条件分析 3、明晰企业使命和价值观 4、设定企业目标,5、定义经营单元 6、设计备选战略方案 7、测试动态影响此步骤包括分析企业的战略执行能力，判断竞争者对本企业战略的可能反应，判断消费者的可能反应，预测每个备选方案的成败概率和收益大小。 8、确定战略方案,第一节 战略制定（续）,二、战略制定过
2、程中的基本点 1、以经营单位为中心企业的一部分如果具有以下几个特点，它就是一个经营单位，也就应该成为战略规划的一个中心。具体的特点有：具有一个明确的市场定位；对企业负有利润效益的责任；在企业政策允许范围内拥有关键性的财务和人事决策权。 2、效益驱动战略规划的目标是实现企业效益最大化和可持续发展，企业效益是企业战略的出发点。,3、高层领导的重视高级领导层在业务群和业务单元战略规划中扮演重要角色，高层领导应积极参与业务群和业务单元战略规划过程。 4、由负责实施的人来具体领导战略制定流程。 5、将经营目标责任渗透到组织的各级各层之中。 6、依靠完善的数据资料来制订战略和业绩目标并加以评估。 7、通过
3、真正的对话来进行，即战略规划应在公司上下很好的沟通，使员工对其充分了解。,第二节 战略选择,一、战略选择影响因素 1、影响战略选择的行为因素 企业过去战略的影响 企业对外界的依赖程度 企业对待风险的态度 时间因素 竞争者的反应,2、战略选择中的文化因素 企业文化和战略的选择是一个动态平衡、相互影响的过程。企业在选择战略态时，不可避免地要考虑企业文化对自身的影响。公司的文化越强势，它越有可能影响公司所采取的战略行动，有时甚至会左右公司对战略的选择。不同的企业文化会支持相应的战略类型成为企业的发展方向，而且当企业战略得到价值观、企业精神等文化因素的支持时，很容易获得预期的成功。企业未来战略的选择只
4、有充分考虑到与目前的企业文化与未来预期的企业文化相互包容和相互促进的情况下，才能被成功地实施。,3、影响战略选择的社会、政治因素 社会环境的影响 社会道德观念的影响 政治法律方面的影响,第二节 战略选择（续）,二、战略方案评价 战略评价的主要目的是衡量哪个备选战略方案更适合本企业。英国战略学家理查德努梅特（RichardRumelt）提出了可用于战略评价的四条标准即一致、协调、优越和可行。协调（consonance）与优越（advantage）主要用于对企业的外部评估，一致（consistency）与可行（feasibility）则主要用于内部评估。具体如下：,1、一致性 一个战略方案中不应出
5、现不一致的目标和政策。努梅特提出如下帮助确定组织内部问题是否由战略间的不一致所引起的三条准则： （1）尽管更换了人员，管理问题仍持续不断，如果这一问题是因事而发生而不是因人而发生的，那么可能存在战略的不一致。 （2）如果一个组织部门的成功意味着或被理解为意味着另一个部门的失败，那么战略间可能存在不一致。 （3）如果政策问题不断地被上交到最高领导层来解决，可能存在战略上的不一致。,2、协调性 协调指在评价时既要考察单个趋势，又要考查组合趋势。在战略制定中将企业内部因素与外部因素相匹配的困难之一在于绝大多数变化趋势都是与其他多种趋势相互作用的结果，对此必须综合考察。,3、可行性 一个好的经营战略必
6、须做到既不过度耗费可利用资源，也不造成无法解决的派生问题。对战略的最终的和主要的检验标准是其可行性。即依靠自身的物力、人力、及财力资源能否实施这一战略。企业的财力资源是最容易定量考察的，通常也是确定采用何种战略的第一制约因素。人员及组织能力是对于战略选择在实际上更严格，但它们是定量性差一些的制约因素，因此，在评价战略时，很重要的一点是要考察企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才。,4、优越性 经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势。竞争优势通常来自如下三方面的优越性：（1）资源；（2）技能；（3）位置。良好位置的主要特征是，它使企业从某种经营策略中获得优
7、势，而不处于该位置的企业则不能类似地受益于同样的策略。因此，在评价某种战略时，企业应当考察与之相联系的位置优势特性。,第三节 战略选择模型,企业战略选择模型主要有SWOT分析模型、战略选择矩阵、战略聚类模型等三种。,一、 SWOT分析模型,SWOT是由英文优势(Strengths )，劣势(Weaknesses )、机会(Opportunities )、威胁(Threats )四个词的第一个英文字母构成。SWOT分析模型的基本目的是根据企业各项业务经营面临的强势、弱势、机会和威胁等四个要素来选择业务战略。 其理论基础是有效的战略能够最大程度地利用业务优势和环境机会，同时使业务弱势和环境威胁的作
8、用降至最低。,利用SWOT分析模型进行战略分析所需要的基本分析要素包括以下四类： 1、机会机会是企业业务环境中重大的有利形势，使企业有进一步发展，或是改变目前业务结构，或是扭转目前经营状况的余地。诸如环境发展的趋势、竞争局面或政府控制的变化、技术变化、供需关系的改善等因素都可以被视为机会。 2、威胁威胁是环境中的重大不利因素，构成企业业务发展的约束和障碍，甚至迫使企业转变业务结构或是停止经营。例如，新竞争对手的进入、市场发展速度放缓、产业中买方或供应方地位加强、关键技术改变、政府法规变化等因素都可以成为对企业未来成功的威胁。,3、强势强势是企业相对于竞争对手而言所具有的资源、技术或其他优势，反
9、映了企业能在市场上具有竞争力的特殊实力。雄厚的财力和广泛的财源、企业的市场和社会形象、企业在市场上的领导地位、与买方或供应方的长期稳定关系、产品的高质量和低成本、独特的分销渠道、良好的雇员关系等都可以形成企业强势。 4、弱势弱势是严重影响企业经营效率的资源、技术能力限制。企业的设施、财源、管理能力、营销技术等都可以成为造成企业弱势的原因。造成弱势的最经常性的原因是企业不能认识环境的变化并随着环境的变化进行自我变革。,SWOT分析法将企业面临的外部机会和威胁，与企业内部具有的强势和弱势进行对比，得出四种组合方式，分别可由下图中的四个区域表示。,象限：外部有众多机会，又具有强大内部优势，是机会和优
10、势最理想的结合。这时的企业业务面临许多机会，并有较多方面的内部优势，使企业足以利用外部机会。在这种情况下，企业倾向于采取成长型战略，以充分利用环境机会和内部能力优势。,象限：企业外部虽有机会，但内部实力不佳，其性质类似处于发展份额矩阵中的问号业务。这些业务的战略可先采用巩固战略，然后再采取成长型战略。美国苹果计算机公司就是通过将其开发的Lisa技术使用于好几种产品，从而利用了微机业发展机会和企业技术优势，同时避免了与IBM公司直接竞争中表现出来的内部某些弱势。,象限： 企业外部有威胁，内部状况又不佳，是最不理想的内外部因素的结合。处于该区域中的企业在其相对弱势处恰恰面临大量的环境威胁。在这种情
11、况下，企业应采取收缩型战略。,象限： 企业拥有较强的实力，而外部却存在一定威胁。企业对这种情况可持两种态度:一种是利用现有强势在其他产品或市场上建立长期机会，这是具有其他发展机会的企业常采取的态度。需要注意的是，只有在企业可以将其优势利用于新业务的条件下才宜于采取这种态度。改变服务对象、进入新的产品细分市场、改变经营地区等都是可以采取的有效方式。 中国一些企业采取的“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我走”的战略同样反映了这种态度。 另一种态度是以企业的优势正面克服环境设立的障碍。一体化战略和多样化战略就是实现克服环境威胁目的所常采取的战略。不过，企业只有在优势十分突出，企业实力较强，特别是财
12、力很强时才适于采取与环境直接正面斗争的态度。因为如果失败，企业将受到更大的伤害。,二、战略选择矩阵,战略选择矩阵是用于指导企业进行战略选择的一种模型。企业应结合自身的优劣势情况和内外部资源的运用情况，选择适合企业的战略。其战略选择矩阵模型见下图。,象限： 企业会认为自己当前生产经营业务的增长机会有限或风险大， 应采取纵向一体化战略来减少原材料供应或向产品下游延伸的不确定性带来的风险，或采用联合型多种经营战略，这样既能获利，管理部门又不用转移其对原有经营业务的注意力。但必须注意的是，从外部获得资源和能力耗费的时间和资金量都很大，因此，必须防止克服一种劣势时又造成另一种劣势,象限： 企业可以采取较
13、保守的办法来消除企业的劣势，即将业务范围进行收缩，将资源集中于有竞争优势的业务。在保持基本使命不变的情况下，企业将内部资源从一种经营业务转向另一种经营业务，加强有竞争优势的经营业务的发展。尤其是当某种业务劣势已对企业构成重大障碍或克服这一劣势耗费甚大或成本效益太低时，必须考虑采用分离战略，把这种业务分离出去，同时获得补偿。当该项业务已经白白耗费组织资源并可能导致企业破产时，可考虑采取清理战略。,象限：一方面企业拥有相当优势，且需要扩大生产规模来达到规模经济和一定的市场份额，同时又能从内部增加所需要的资金投入和其他资源，则可以从市场渗透、市场开发、产品开发及技术创新中选择一种战略。企业如果认为能
14、用这4种战略建立获利能力，并希望从内部增强优势，就可以进行选择。 集中即市场渗透，全力倾注于现有的产品和市场，力求通过再投入资源，增强优势以巩固自己的地位。 市场开发和产品开发都是要扩展业务，前者适用于现有产品拥有新顾客群的情况，后者适用于现有顾客对与企业现有产品相关的产品感兴趣的情况。产品开发也适用于拥有专门技术或其他竞争优势的情况。例如，如果企业优势在于创造性的产品设计或独特的生产技术，可以不断推出新产品，则可采用创新战略。,象限： 企业通过积极扩大业务范围来增强优势，需要选用其中一种注重外部的战略。横向整合可使企业迅速增加产出能力。同心型多种经营战略中，原有业务与新业务相关，可以使企业平
15、稳而协同地发展。合资经营也是从外部增加资源能力的战略，可以使企业将优势拓展到原来不敢独自进入的竞争领域。合伙者的生产、技术、资金或营销能力可大大减少金融投资，并增加企业获利的可能性。,三、战略聚类模型,战略聚类模型是由小汤普森(A.A.Thompson.Jr.)与斯特里克兰(A.J.Strikland)根据波士顿矩阵修改的一种战略聚类模型，如下图所示。,市场开发或产品开发 纵向一体化战略 同心多样化战略,重新制定市场开发及产品开发战略 横向一体化战略 分离 放弃战略 清算战略,同心多样化战略 复合多样化战略 合资战略,转变或收缩 同心多样化战略 复合多样化战略 分离 放弃战略 清算战略,市场增
16、长快,（2）,（1）,（3）,（4）,市场增长慢,竞争地位弱,竞争地位强,象限： 企业必须认真评估其现有战略，找出效益不理想的原因，判断有无可能使竞争地位转弱为强。 四种可能的选择是重新制定市场开发或产品开发战略、横向一体化、分离和清理。一般说来，在迅速增长的市场中，即使弱小的企业也往往能找到有利可图的机会，因此应首先考虑重新制定市场开发或产品开发战略。如企业通过上述措施仍无力获得成本效益，则可考虑采取一体化战略，若再无力增强竞争地位，可考虑退出该市场或产品领域的竞争。若企业生产的产品品种较多，则可分离出耗费大、效益低的业务。最后，当某些业务很难盈利时，可以采取清理战略，以避免拖延造成更大的损害。,象限：企业处于最佳战略地位，宜继续集中力量经营现有的业务，不宜轻易转移其既有的竞争优势。但如果企业资源除扩大现有业务外还有剩余，则可考虑采用纵向一体化。也可以采用同心型多种经营，以减少经营面过窄而带来的风险，同时继续大量投资于有效益的现有主要的经营领域。,象限： 企业相对竞争地位较强，但市场增长却比较缓慢。可以采用同心型或联合型多角化战略来分散经营风险，同时利用原有的竞争优势。在这种情况下，跨国经营的企业最好采取合资战略，通过与东道国企业的合作，可以开拓有前途的新领域。,
