项目与项目管理ppt培训课件

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1、现代项目管理,管理(management)是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制和创新，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织目标的过程。,迅速培养称职的管理人才和创业者，使他们能与世界顶级强手竞争，显然是中国最需要的，也是中国社会和经济取得成功的关键-彼得 德鲁克项目管理是当今急剧变化的时代求得生存的关键-汤姆.彼特尔(Tom. Peter),第一节 项目,1、项目的定义：项目是一个将被完成的、临时性的特殊任务。它是在多项约束条件下，需要在有序的组织下，达到多项明确目标的工作或活动系列的总称。,第一章 项目与项目管理,三层含义 1)临时任务 2)

2、资源有限 3)多目标的约束。,1）项目的属性 (1)一次性与特殊性没有两个完全相同的项目，都有自己的独特之处。 1)项目一次性的成本中心。 2)项目经理一次性的授权管理者。3) 运营层一次性的项目劳务构成。,2、项目的属性,(2)生命周期属性 一个项目都有自己明确的起点和终点，不周而复始。,新的项目设想,(3)整体性与相互依赖性 项目常与组织中同时进展的其他工作或项目相互作用,(4)目标明确性与约束性,成功的项目必须满足客户、管理层和供应商 在时间、费用和性能上的不同要求。,(5)冲突属性 资源有限加上目标约束而形成的冲突,2）项目与运营的区别,1）工作性质与内容的不同“运营”中存在着大量的常

3、规性、不断重复的工作或劳动，而“项目”中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。2）工作环境与方式的不同“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。,3）组织与管理上的不同一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。,项目与运营的区别,项目是风险型管理，而运营则基本上是稳定型的管理。,请判断以下所举的例子中，哪些是项目：A.每天上班、B.现有设备改造、C.同一型号电冰箱的生产、D.提高产品质量,第二节项目管理,1、项目管理的定义,项目管理是以项目为对象，

4、通过一个临时性的柔性化的专门组织，对项目进行高效率的计划、领导、组织和控制，使项目全过程的资源得到优化，从而顺利实现项目预期目标的过程。,定义所包含的内容,项目管理的对象项目 项目管理的组织特点临时性、富有柔性 项目管理的手段计划、组织、领导和控制 项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项目的目标,2、项目管理的基本职能,首先，对项目的时间、人力、物力、资金等进行周密的计划。其次，项目经理运用管理技巧，调动团队每一个成员的积极性。再次，必须平衡各方关系，化解矛盾，解决冲突。 最后，都需要进行时间控制、质量监督、费用控制等等。,3、现代项目管理的六要素,4、什么样的企业需要按项目管理,采用项目

5、管理的前提：一般情况下，当项目有高风险性和不确定因素时，会采用项目管理。同时，当这个项目关系到公司的声誉，对公司的业务发展和未来规划产生重要影响时，也应该采用项目管理。项目主导型组织：如咨询服务公司、工程建设公司、软件开发公司、系统集成公司等非常需要项目管理。非项目主导型组织：如产品生产型企业、商业零售业、学校、国家政府机关、服务行业、科研机构等，这类组织需要可能更多的是做重复性的工作（Operation）, 这类组织仍然有比较大量的工作是通过项目的形式来进行运作的，例如在生产型企业中的新产品研发、企业内部信息化的建设、政府部门的基建项目的招标、市政项目的实施、商业零售业组织的市场推广活动等均

6、是典型的项目。,5、项目管理的发展,始于20世纪70年代的现代项目管理有哪些新特点？(p6),鲁布革水电站的启示 一个工程，两种体制,项目管理发展展望,应用范围扩展。 成为新学科。 计算机技术的广泛使用 现代系统论、控制论、信息论的方法融入项目管理,项目管理发展的趋势,项目管理的全球化-合作频繁，国际共享 项目管理的多元化-各行各业的项目管理 项目管理的专业化-学历、非学历教育,现代项目管理应用的新特点,1以顾客为中心的需要2掌握非传统的项目管理技术的需要3扩大项目经理的管理范围,6、项目管理研究机构,项目管理知识体系及内容,项目管理知识九大领域,1）美国项目管理知识体系（PMBOK),PMB

7、OK将项目管理的生命周期划分为五个过程,启动过程批准一个项目或阶段，并且有意往下推进的过程。 计划过程界定并改进项目目标，从各种备选方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。 执行过程协调人员和其他资源以执行计划。 控制过程通过定期监控和测量进展，确定实际状况与计划存在的偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。 收尾过程对项目或阶段的正式接收，进而使项目达到有序的收尾。 项目管理过程的这5个分组彼此界限并不分明，它们是交叠的,2）国际项目管理知识体系（ICB),国际项目管理协会将项目管理的知识划分为42个模块,项目管理的生命周期划分为四个阶段,项目管理的每一个阶段包含五个过

8、程：启动、计划、控制、实施和收尾。,项目管理的四个阶段和五个过程的关系,前一阶段,后一阶段,3）中国项目管 理知识体系（C-PMBOK),（1）四个阶段,（2）三个层次： 项目相关知识 项目管理相关知识 项目管理的方法和工具,项目的成功主要依赖于：A进度计划、成本控制和项目的质量B客户满意度C定义客户需求时客户的妥协D通过“镀金”超越客户的要求,第2章 项目组织与项目团队,背景知识 组织设计的一般模式 （1）机械式组织（2）有机式组织组织结构设计的各种权变因素： （1） 战略与结构 （2）规模与结构 （3） 技术与结构 （4）环境与结构,1、组织的基本概念,组织是指各生产要素相结合的形式和制度

9、，前者表现为组织结构，后者表现为组织的工作制度。传统组织的特征是体现分派权力和责任的“指挥链”。项目组织的明显特征是自我管理,第一节 项目的组织,如果说军队是传统的层级组织的代表，那么项目管理的组织方式就更像乐队，演奏者之间都是平等的，大家都清楚地了解整个乐谱和自己的角色，主动配合整个乐队的演奏，通过出色地完成自己的演奏而为整个乐队添色。这是项目管理在管理文化上与传统层级管理的最大差别。,2、项目的组织形式,职能式 项目式 矩阵式,1）职能式项目组织形式,项目协调,适用于规模较小、偏重于技术的项目,项目协调,2、项目式项目组织结构,适用于规模大、项目多的公司,这是一种模块式的组织结构，主要适合

10、于开展各种一次性的项目工作,项目协调,（1）均衡矩阵型组织,项目协调,适用于多品种、结构工艺复杂、品种变换频繁的场合。项目经理负责项目活动的“什么”和“何时”，即内容和时间方面，并对职能部门行使权力，而各职能部门负责人决定如何”支持。,3、矩阵式项目组织结构,（2）强矩阵型组织,项目经理,总经理,副总经理,这种组织与项目型组织相似。 有正式的项目团队和专职从事项目工作的人员。 项目经理和项目管理人员大多数是专职的。,这种组织与直线职能型组织相似。 项目组织和项目的团队是临时性的。 项目经理和项目管理人员大多数是兼职的。,（3）弱矩阵型组织,矩阵式项目组织结构特点（1）创造了双重指挥链，违背古典

11、的统一指挥原则（2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理 （3）两位经理共同享有职权项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力职能经理：晋升、绩效评定等权力 优点: 1) 把职能结构与分部结构两者的优点结合起来， 避免他们的不足2) 能促进一系列复杂和独立的项目取得协调3) 保留职能专家组合在一起带来的经济性 缺点：造成混乱，权力争斗,4、混合式组织结构,职能主管,项目经理,项目B协调,项目A协调,三种组织结构形式的比较,项目组织结构形式及其对项目的影响,影响组织选择的关键因素,组织结构形式,1、强矩阵组织结构的最大优点是： A.改进了项目经理对资源的控

12、制 B.项目队伍有个以上的老板 C.沟通更加容易 D.报告更加方便 2、人们经常对弱矩阵组织结构产生的抱怨是，在弱矩阵组织结构中沟通： A.简单 B.开放而准确 C.复杂 D.难于自动化 3、强矩阵组织中项目经理最重要的作用是： A.沟通 B.综合 C.谈判 D.领导 4、对于许多跨职能部门的活动，哪种组织结构最有效？ A.矩阵型 B.项目型 C.智能型 D.任何组织,第二节项目经理,1、项目经理概述 （1）项目管理界面,（2）项目经理的地位1）项目经理与部门经理,2)项目经理与公司总经理 1、需要总经理的支持 2、职业发展道路由高层领导决定3、权力范围由公司的总经理决定,2、项目经理的角色1

13、领导者：做正确的事 2管理者：把事情做好 3追随者：对上级遵从 4协调沟通者：重视与利益相关者的沟通,3、项目经理的责任和权力,1）项目经理的责任： （1）对企业所应承担的责任： 保证项目的目标与企业的经营目标相一致 对企业分配给项目的资源进行适当的管理 与企业高层领导进行及时有效的沟通,（2）对项目所应承担的责任： 对项目的成功负有主要责任 保证项目的整体性（3）对项目小组成员所应承担的责任 为项目组成员提供良好的工作环境 对项目小组成员进行绩效考评 为项目小组成员的将来考虑,2）项目经理的权力：(1)对项目进行组织，挑选项目组成员的权力 (2)制定项目有关决策的权力 (3)对项目所获得的资

14、源进行分配的权力,4、项目经理的素质特征,1）项目经理应具备的能力:(1)人际关系能力。争取资源支持和创造良好团队环境的需要。(2)领导及管理能力。有效的领导风格应具备的特征：有清楚的领导意识和清楚的行动方向；能辅助项目成员解决问题；能使新成员尽快地融入团队：具有较强的沟通能力；能够权衡方案的技术性、经济性及其与人力因素之间的关系。,团队内部的管理需要管理者有效的激励。(3)系统观念及战略管理的能力。项目目标的成功必须以大系统的最优为基础。项目寿命周期的不同阶段，项目各目标的相对重要性不同 (4)应付危机及解决冲突的能力。唯一性意味着项目常常会面临各种风险和不确定性 (5)技术能力。项目经理是

15、通才，能够有效沟通及正确决策。项目经理要做的只是调动、激发他们更好地完成任务。,2）项目经理应具备的素质,(1)乐观的态度。 (2)承担风险、制定决策的勇气。 (3)持之以恒。 (4)信任。,5. 项目经理的挑选与培养,1）挑选项目经理应遵循四条原则：（1）考虑候选人的能力：技术能力、管理能力和沟通能力。（2）考虑候选人的敏感性。对企业内部权力的敏感性、对项目小组及成员与外界之间冲突的敏感性及对危险的敏感性。 （3）考虑候选人的领导才能。 （4）考虑候选人的抗压能力。,2）如何避免选择不合适的项目经理。,成熟。 假成熟：1、外表的成熟 2、在同一类型的项目中有过多年的项目经理经历 。 真成熟：

16、参与过几个不同类型的项目，而且在项目组织内担任过不同的职位。 强硬的管理作风。技术专家。技术本身关系着项目的成败 面向用户。 培养人才的误导。 岗位轮换,3）项目经理的挑选方式与程序。,由企业高层领导委派。 由企业和用户协商选择。 竞争上岗的方式。,例: AT&T公司的项目管理,背景： （1）1988年AT&T公司为了应对电话行业业务的发展，重新组合公司，将公司分为19个战略单元，其商务通信系统(BCS)作为其中的一个业务单元，主要是开拓程控交换市场。 （2）当时BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状况，提高企业竞争力，BCS决定成为行业中项目管理的领先者。,已有的观念,AT&T已经使用了多年的项目管理方法 强调协调管理，通过完成任务中的活动来达到完成项目的目的 协调被看着是一种临时性的工作 对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目这种管理方式优异吗？（职能型结构）,