企业全面预算管理（培训）

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1、企业全面预算管理 主讲人：梁美健 山东工商学院会计学院教授,内容提要1. 为什么要实行全面预算管理意义 2什么是全面预算管理概念和特征 3谁来对全面预算管理负责组织机构 4编制哪些预算编制内容,韩愈： “凡事预则立，不预则废”,内容提要,5怎么编预算 编制模式、流程和方法6如何实施全面预算 执行控制、反馈、调整7怎么检验预算管理结果考核体系8重要说明全面预算的保障体系,第一单元,为什么要实行全面预算管理意义,一、国家政策要求,依据1： 2001年4月28日财政部颁布企业国有资本与财务管理暂行办法中第十七条规定：（1）企业对年度内的资本营运与各项财务活动，应当实行财务预算管理制度。（2）母公司编

2、制执行的年度财务预算以及预算调整方案，应当报主管财政机关备案。,依据2：2002年4月10日财政部印发关于企业实行财务预算管理的指导意见规定：1.全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。 2.企业编制财务预算应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。,二、企业发展需要,为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图协调企业各部门的工作控制的工具考核的标准,三、全面预算管理的功能,1.

3、整合管理2.为绩效考核提供准确信息3.优化资源分配4.控制经营风险5.提升收入并节约成本6.实现企业目标的保障,四、社会发展趋势 -国内外现状,自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电气公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成了大型现代工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调生产发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制系统的核心位置。,著名的管理学教授戴维奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。80年代的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的

4、大型美国公司都运用了预算这一方法如表1所示,四、社会发展趋势 -国内外现状,表1,资料来源： 杰罗尔德L.齐默尔曼：决策与控制会计，东北财经大学出版社2000年版，第277页,某一研究课题对58家国有大中型企业内部管理状况的调查表明，其中有1/3左右的企业开始实行全面预算，只是范围有较大的差异，如表2所示。,我国,表2,（对58家国有大中型企业的调查） 单位：%,难以获得,投资随意性,缺乏精益性,资信管理不利,失控,销售预算难,筹资难,我国,由于推行全面预算管理为企业带来减支增效的案例也不少. 如宝钢集团实施以现金流量为核心的全面预算管理，96年一年节约利息支出达3000多万元。,山东华乐集团

5、自1988年起实行全面预算管理，当年实现利税240万元，比1987年增长60%，1989年实现利税550万元，比1988年又几乎翻番.此后10多年，销售收入、利税连年以34%和40%的平均涨幅稳步递增。1999年实现销售收入2.3亿元，利润1836万元，创出万锭利税700万元的全国领先水平。自1997年推行“以目标利润为导向的全面预算管理”，产品成本、费用每年降低幅度：8%左右员工收入：几千元 20多万元,山东华乐集团的“以目标利润为导向的 企业预算管理模式”,兖矿集团有限公司全面预算管理：2005年开始实施 1、推行了先进的管理方法和运行机制，提高了企业科学管理水平。 2、使企业战略目标的量

6、化和细化问题得以解决。 3、落实了企业内部各部门、各岗位的权责利的体系。 4、提高了职工的全局观和效益意识。 5、提升了企业管理的效率。 6、降低无效支出，增加了经济运行效益。 7、加强了资金有效回收，降低了支付风险。 8、促使管理制度的健全。 9、促进了基础标准的修订与完善。 10、使一些隐患问题浮出水面。,兖矿2008年深化全面预算管理的实施意见,第二单元,什么是全面预算管理概念和特征,误区一：为预算而预算 误区二：编制预算属纯财务行为 误区三：预算编制方法模式化 误区四：对编报预算的准确度急于求高 误区五：预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度 误区六：管理部门的预算考核只注重费

7、用节约额,全面预算管理的误区,一、全面预算管理的概念,2002年4月10日财政部印发的关于企业实行财务预算管理的指导意见中，将全面预算管理界定为：全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。,一、全面预算管理的概念,根据安达信公司“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice）中的定义：A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achi

8、eve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, help control spending, and predict cash flow and profit.预算是一种系统的方法，用来分配公司的财务、实物及人力等资源，以实现公司既定的战略目标。监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。,上述定义阐述的重点在于：,1预算本身并不是最终目的，更多的是一种公司战略的实施手段。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控公司及各部门的经营绩

9、效，以确保最终实现公司的战略目标。,上述定义阐述的重点在于：,2预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，需要与公司管理体系相结合，形成一个完整的控制系统。 一方面，对公司战略规划进行细化及量化，使公司各部门、每位员工对战略规划形成具体框架； 另一方面，也通过全面预算形成各部门及员工的绩效考核指标，使部门和员工真正拥有明确、可行的目标，促进公司的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。,上述定义阐述的重点在于：,3公司的战略、预算和绩效三者之间形成一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，公司才可能达到其既定的战略目标。 预算正是起到承前启后的重要作用,二、全面预算管理的特征,通过前面分析可

10、以看出，传统认识的最大问题在于：企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算，只能是徒劳无功的尝试。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，需要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素（这才是“全面”二字的正确含义，而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表），形成一个完整的、广义上的企业预算控制系统，名副其实地扮演起战略实施的角色。具体说来，全面预算管理的主要特征可以归纳为以四几个方面：,1.全面性,具体体现为全员性、全程性和全方位。 （1）全员性是指全面预算管理不只是某些领导或某几个部门的事情，而需要全员参与，共同完成。任何环节出现问题，都会影响整体效益。 （2

11、）全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析到与绩效挂钩的各环节渗透到公司经营活动的每个环节中，表现为全过程的预算管理。 （3）全方位是指预算管理包括经营预算、筹资预算、资本预算和财务预算四方面。,2.严肃性,除了国家政策要求外，严肃性还体现在以下几方面： （1）公司全面预算管理是公司战略目标的具体实施规划，符合战略规划的预算管理方案同样具有战略意义。 （2）预算管理方案一经制定并获批准，必须严格执行，任何环节出现漏洞，轻则影响公司近期效益，重则影响公司发展战略的实现。 （3）预算管理内容的更改，必须经过有权部门按照规定的权限批准。,3.系统性,可以分为纵向和横向两方面： （1）纵向系统

12、是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性。 （2）横向系统是指各个部门的工作内容都是相互关联的，某部门的预算目标未完成，会影响其它部门的预算执行。,4.科学性,与传统的企业计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，可以表述为： （1）基础资料充实：预算是在多年历史数据基础上，依据对市场的合理预测以及不同类型资料编制而成的，使用的资料丰富。 （2）计算方法先进：包括模糊数学预测模型在内的先进计算方法都能在预算管理中得以运用。 （3）执行过程高效：预算确定合理，执行过程中必然形成高效，这是公司快速成长的前提。,5.机制性,（1）全面预算管理

13、，其根本点是要通过预算来强化管理，使预算成为一种管理上的制度安排，而不是临时性、分散性的管理手段。沉默的“宪法” （2）预算以市场为导向，考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制） （3）预算管理是一种权利控制管理，是一种机制安排权、责、利必须对等；(4) 预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。全面预算管理不应单独的看成是企业内部管理的一种方法，而是内部管理的一种新机制，一种围绕市场形成、围绕企业内部组织结构展开的全新的管理机制,第三单元,谁来对全面预算管理负责组织机构,全面预算管理的组织机构,一、公司董事会,预算管理的最高决策机构，负责公司全面预算管理

14、工作。 职责是： （）制定公司发展战略和规划； （）审批公司年度预算指标； （）审批公司年度预算方案和预算调整方案； （）审查公司年度预算执行情况； （）审批公司预算考核办法和奖惩方案。,二、公司预算管理委员会,预算管理的执行机构，对全面预算管理进行实施。预算管理委员会主任、副主任由公司董事长、总经理或副总经理担任；委员由各相关部门主管组成，包括计划、劳资、财务、销售、生产等重要部门负责人。,预算管理委员会职责：,（）制定公司预算管理的原则、目标、政策和程序； （）审议和下达公司年度预算目标和指标体系； （）审议和下达公司年度预算方案和预算调整方案； （）审查和监控总部和基层单位预算执行情况，

15、督促基层单位完成预算指标；,（）组织召开公司季度经济分析会； （）审议公司预算考核办法和奖惩方案； （）组织公司年度预算考评； （）协调、解决预算管理过程中出现的重大问题； （）其他应由预算管理委员会负责的事项。,预算管理委员会职责：,三、公司预算专职部门 预算管理办公室,常设机构，负责日常的预算管理工作，处理日常管理事务，通常由财务部承担，直接隶属于预算管理委员会，以保证预算机制的有效运作。,预算编制中上下沟通，综合管理,预算执行中承上启下，桥梁作用,预算考评中统一指标，提供数据,预算专职部门职责：,拟定公司预算管理制度； 拟定和下达公司年度预算目标和指标体系； 具体组织公司年度预算编制和调整工作，编制和下达总部年度预算方案和预算调整方案； 负责组织总部预算的编制、控制、分析和调整工作；,监督各基层单位预算执行情况； 审核各基层单位预算完成情况报告，编制公司预算完成情况报告； 拟定公司预算考核办法； 完成预算管理委员会指定的其他工作。,预算专职部门职责：,四、主要职能部门,包括计划部和劳资部（人力资源部）。 负责与该部门职责相关预算的编制、执行、控制和分析，配合公司预算管理委员会和财务部进行预算管理工作。,职责：,公司计划部 （）制定公司长期经营(资本)预算； （）拟定公司下一年度投资预算和业务量预算； （）协助预算管理委员会监控各基层单位投资和业务量预算执行情况。,