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1、,薪酬设计与绩效管理,一.薪酬体系 二.职位评估 三.薪酬调查 四.薪酬设计,第一部分：薪酬设计,规范化的人力资源体系架构,组织机构设计,职能设计,职位（岗位）设置,职位描述,职位评价,目标绩效,薪酬福利设计,人 力 资 源 开 发,招聘与引进、任用与激励、培训与训练、薪酬与考核及职业生涯规划五大方面人力开发,201003最新组织机构图.doc,全面薪酬体系,完善的薪酬体系,1,2,3,4,有策略,有规则,可控制,有效果,核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略,职位/薪级对套表 薪级/薪等数据表 员工/薪资对套表 薪酬结构与薪酬制度 薪酬调整方案 薪酬应用方案,外部均衡性 内部均衡性 个体均衡
2、性 薪酬满意度调查 人性化制度设计 劳资谈判,人力成本分析 薪酬总额控制 薪酬数据分析与控制,完善的薪酬体系,薪酬设计建立的流程,一、准备阶段,二、结构设计,三、薪酬方案设计,公司的中长期发展 规划 公司人力资源规划 职位分析 职位评估 现有薪酬数据盘点 外部薪酬数据调查,明确薪酬策略 确定薪酬结构 绘制公司原有薪酬 曲线，确定与市场 曲线的关系 确定公司薪酬可承受范围 确定新的薪酬曲线 与员工对套,初步研讨 编制方案 试运行 反馈修正 正式执行,确定薪酬策略,策略,人力资源市场定位,职位评估系统,薪酬市场定位,员工的差别待遇,薪酬组合/结构 业绩/能力的作用,内部/外部导向,薪酬结构的一般构
3、成,基本工资,岗位工资,绩效工资,年终奖金,特别奖金,员工在正常工作情况下，按月可以固定获得的薪资补偿。学历、资历、职称等,员工在保证基本出勤前提下，根据具体岗位性质不同及对公司贡献程度大小而确定的薪资部分。,根据员工每一考核期内的业绩表现，即业绩考核标准完成情况的结果而发放的奖金。,根据公司整体经营业绩，以各个岗位贡献或价值不同发放的奖金。此部分薪资通常在年底一次性发放管理。,根据该年度员工个人或部门对公司做出的优秀业绩或特殊贡献所给予的相应的特别的奖励。文章和专利署名300元/500元,薪酬设计,二.职位评估,职位评估的目的,总经理,生产经理,机长,调度,工人,工人,销售经理,业务,业务,
4、财务经理,出纳,会计,HR经理,人事,行政,经理级,主管级,员工级,￥,通过职位评估能解决什么问题？,职位评估的方式,标准确定阶段,评估操作阶段,数据处理应用,选择评估工具 修订评估标准 验证评估标准 选定评估小组成员 培训评估小组成员,确定标杆岗位 试打分 打分 现场数据处理 现场修正统一,统计评估结果 提出初评意见 二次打分 统计评估结果 编制评估报告,2010年工资调整方案(1).xls,评估工具介绍（海氏和美世）,海氏美国工资设计专家艾德华付酬来源三大因素：1.技能水平：分为专业知识、管理决窍和人际技能；2.解决问题能力：思维环境、思维难度；3.承担责任：行动自由度、职务对后果形成的作
5、用、职务责任,职位评估转换表,岗位经过评估打分后进行整理排序,职位评估的结果,部门,级别,人力资源,财务,销售,采购,生产,经理,经理,经理,经理,经理,会计,办公室主任,人事主任,助理会计,主管,主管,采购主任,. . .,. . .,14,13,12,11,10,09,08,级别矩阵坐标定位举例,薪酬设计,三.薪酬调查,外部薪酬数据的获得,优 信息量超大 劣 来源不详/信息凌乱,优 低成本直接获取 劣 真实度偏差/不全面,优 低成本直接获取 劣 信息不全面/难类比,上市公司薪酬和同行业上市公司调查情况表潘.xls,大项目经理及各地区招聘销售经理待遇统计表.xls,薪酬调查分析（新2010年
6、）.xls,薪酬调查流程,薪酬调查是现代薪酬管理的重要内容和技术 通过各种正当途径获得其它企业或个人的有关薪酬信息，并对信息进行统计分析得出结论。用于本企业薪酬水平的市场定位，促使企业更好地吸引、保留和激励有价值的员工。,薪酬调查的流程图,薪酬设计,四.薪酬设计,通用惯例,多少等级？ 最多21-24级 级差多少？ 15-40%之间 幅宽多大？ 25-60%之间 重叠度多少？ 一般不超过五级,2010年工资调整（1）,第一结构设计，第二等级设计，第三调整设计,市场薪酬曲线,薪酬设计的相关概念,薪资 (货币价值),薪级(相对岗位价值),a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,b:,a:,d:,
7、某等级最大值,某等级最小值,带宽,相邻等级的重叠,某等级中位值,相邻等级级差,c:,e:,概念解释,等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，即同一薪资等级因工作性质及对公司贡献价值不同而在薪资上的差异。薪资等级宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低。 级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较
8、小，等级越高级差越大。,热点岗位全行业 举例,区域薪酬重点城市,尽管就平均薪酬水平而言，北京略逊上海一筹，屈居第二。但是在对比中高层员工薪酬的时候，北京仍然当仁不让的位居第一。,职位评估的结果,部门,级别,人力资源,财务,销售,采购,生产,经理,经理,经理,经理,经理,会计,办公室主任,人事主任,助理会计,主管,主管,采购主任,. . .,. . .,14,13,12,11,10,09,08,级别矩阵举例,把职级转化为薪级,经验法 首先确定薪酬体系需要多少个薪酬级别； 其次在职级中确定关键点，如把职级分成高层、中层、基层； 同时根据经验在第二步基础上合并相邻职级为一个薪级； 之后讨论、修正、定
9、稿 最后确定原职位薪酬平均值为薪级中位值,回归法,薪酬方案分析 -新方案与现有方案对比,从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 落在矩阵中各点的数量和位置 各点与趋势线的偏离程度 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资差距平均有多少 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵,薪酬方案分析-估算新体系成本,薪酬方案-计划执行,阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 薪酬结构的选择 具体各等数值调节的过程 怎样调节、设计以满足公司战略需要的 分析方案的优、缺点 保证一定的外部竞争性/内部公平性 可承受性 可操作性 提出薪资变化的原则及建议方法,薪酬调整,周期性调整（
10、年度调薪）,第二部分：绩效管理,一、国际通用目标管理,二、绩效管理内容及方法,三、常用绩效管理工具应用,一.国际通用目标管理原则,1、specific 明确的，具体的； 制定的目标自上而下所有人都明白和清楚2、measurable可测量的、可衡量评估的；质和量的要求，从上到下明确企业目标及考核 标准3、attainable可达成的；太高、太离谱的跟没有目标一样，太低也不 行。上下级沟通，应找到合适目标。4、realistic现实可行；现有条件即人、财、物、市场、资金等具备。5、timed 有时间限制的；要有最后期限，阶段性也要求必须明确时限。6、cost 成本；新增加的预算成本控制。 基于目标
11、管理下的绩效考核方法（外企经常采用的正态分布法）,二、绩效管理内容,一、绩效管理的目标 目的1. 评价过去 目的2. 提高当前工作绩效 目的3. 促进未来发展,二、如何开展绩效评估 科学的绩效评估需要明确4个W2H 1、who 评估责任人 2、whom 评估的对象与范围 3、what 评估的内容 4、when 评估周期（月、季、年） 5、how 评估的方法与措施 6、how much需要多少成本,二、绩效管理内容,常用绩效考核工具 方法1. swot分析法： 优势 -劣势-机会-威胁 方法2. pdca循环规则：制定计划-任务展开组织实施-最终结果检查-纠正偏差 方法3.任务分解法wbs目标任
12、务工作活动 方法4.二八原则 巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。 方法5. 目标管理法,评估的有效实施评估的实施步骤应该包括： 1.进行专门培训，介绍评估思路及方案； 2.组织实施评估； 3.评估结果的信息汇总、审核、批准； 4.进行评估反馈与面谈； 5.评估结果的应用,三.常用绩效管理工具应用,案例：以往采用360度绩效评估工具下180度考核；目前采用是基于目标管理体系下的平衡计 分卡绩效管理方案,公司绩效考核样表,KPI（关键业绩指标评估）,360绩效评估（上下左右+服务外部客户反馈）,BCS平衡 计分卡（财务指标、过程指 标、客户指标、学习指标）,谢谢大家！,推进四步法,通透体系说服高层策划方案实施推广 成为名专家级设计者和管理者,
