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1、1,绩效管理与绩效考核知识培训,2,案例：长江计算机集团的“末位淘汰”和“末位调整”制,观念：薪酬机制是催化剂，应与绩效管理协调一致,共性 稳定 差异 激励,岗位工资分配办法：以岗定薪 岗变薪变增效增薪 减效减薪,以贡献和实际作为岗位考核原则，实行“末位调整”和“末位淘汰”制。 对岗位考核排名末尾的：第一次予以警告，降工资第二次降职，以此激发公司的活力 同时，公司将技术人员的待遇与产品开发的数量及产生的经济效益挂钩； 销售人员的待遇与企业整体效益。 对拔尖人才不搞终身制，每两年评选一次，落选者取消相应待遇。,不断以高科技人才来推动高科技产业建设，在实践中形成了独特的人才创新机制。,3,本章概要
2、,第二部分 绩效管理系统设计准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用与开发阶段,第四部分 绩效考评方法行为主导型主观方法行为主导型客观方法结果导向型方法,第三部分 参与者的培训与动员 参与者的培训与动员 绩效管理面谈 绩效改进方法,第一部分 绩效管理的基本概念绩效管理制度 绩效管理的贯彻与实施,4,第一节 绩效管理的基本概念,1、基本概念,3、绩效考评作用,2、五项原则,4、管理 职责,第一节 绩效管理的基本概念,5,绩效考评的目的 考核员工绩效 建立绩效考评制度 认同、理解和操作绩效考评 改善考评制度 改善和提升公司绩效,绩效考评 是一整套结构化制度 衡量、评价员工工作特性 行为和结果，考察绩效
3、 发挥潜力，促进 组织和员工发展,绩效管理 以绩效考评制度为基础的人力资源 管理子系统。复杂有序的管理活动过程； 增强员工成功达到目标的管理方法； 强调结果导向、目标达成促进员工发展,绩效管理的基本概念,6,制定绩效管理制度的基本原则,公开与开放原则,定期化与制度化原则,反馈与修改原则,可行性与实用性原则,可靠性与正确性原则,客观的绩效管理标准 绩效管理活动公开化 引入自我申报机制 分阶段引入绩效评估,可靠性即信度 （一致性与稳定性） 正确性即效度 (测出想要测的内容),时间、人力、物力、财力允许，需要可行性分析：限制性因素、目标与效益、潜在问题分析,五项原则,7,对公司 改进绩效 培训员工
4、激励 人事调整 薪酬调整 考察员工绩效 员工绩效比较,对主管 帮下属建工作关系 阐述对下属的期望 了解下属职责与目标 取得对公司的看法建议 解释薪酬处理的依据,对员工 了解职责、目标 获得主管认可 获得解释机会 了解政策及推行 了解公司前景 对评估有参与权,绩效考评的作用,8,领导和 直线管理人员绩效管理的实施,人力资源管理人员 设计、实验、完善、建议推广 执行与示范 宣传、说明 督促、检查、帮助，培训 搜集、发现问题、记录资料 制定人力资源开发计划,不同人员在绩效管理中的职责,9,二单元, 绩效管理制度的基本内容和要求,绩效管理制度 是实施绩效管理活动 的准则和行为规范，以 规章规则形式对目
5、的、 意义、性质特点、实施 程序、步骤、方法、原则 和要求的统一规定。,绩效管理制度 有些由专业人员设计，有些 由外聘专家设计，各有有缺点 应定期或不定期补充和修改。,必须遵从统一的原则，以 统一员工的意志和行为，使 各项生产经营活动和管理工 作有序进行。,应广泛征询各级主管和员工 意见，经反复调整和修改， 上报审核批准。获准后， 规定试行过渡期，使各级 主管逐步理解、适应、掌握 如发现重大问题，采取补 救措施。,（一）起草绩效管理制度的基本要求,10,绩效管理的发展趋势,绩效管理 的发展趋势,目标导向到过程监控 目标分解 全过程,单向评价到多向评价 单一 360度,报酬导向 到 发展导向,单
6、维评价模型 结果 到 双维评价模型 努力程度,11,相关知识,绩效性质 和特点,1、多因性,2、多维性,3、动态性,激励、技能 环境和机会,变化、成长 发展,产量、质量 原材料消耗 能耗、出勤率、团结、纪律等,人力资源部门的管理责任1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度，向有关部门建议推广。2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。3、宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。4、 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。5、收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。6
7、、根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策,12,相关知识,绩效管理是指 为实现组织发展战略目标，采 用科学方法，通过对员工行为 表现、劳动态度、业绩、素质 等进行考核、分析和评价，调动 积极性，不断改善员工和组织 行为，提高素质，挖掘其潜力 的活动过程,绩效管理是人力资源 管理制度的组成部分，也是 企业生产经营活动正常运行 的重要支持系统，由一系列 具体工作环节组成。,绩效管理是一个将公司与 部门、员工个人目标紧密 联系一起，运用科学方法， 从程序导向到意愿、行为、 效果导向，从事前策划到 过程监控，从事后考评到 绩效改进的动态过程。,绩效管理过程的每一次
8、 循环都将使组织或员工 迈上一个新台阶。,绩效管理范围 所有人员及活动过程， 全员、全面和全过程的 立体性动态管理。,绩效管理目标 改善组织氛围，优化作业 环境，持续激励员工，提 高组织效率。,13,一单元, 绩效管理的内容与标准,能力考评 通过考评完善工作技巧、 提高能力。 企业：有能力者发挥潜能 业绩外在，可以测评 能力内在，考评困难，但 可以感知、觉察。,态度考评 能力转换为绩效的中介： 其他内外因素也影响绩效， 考评重点：认真、责任、 努力、热情、干劲、 服从等,业绩考评 如评先、评劳模、干部等 对企业：实现企业经营目标 对员工：谋生、期望公平、 公正；被认可 需考评综合素质,14,业
9、绩考评项目与重点,表 4-1,15,能力考评的项目和重点,表 4-2,16,态度考评的项目和重点,表 4-3,17,考评要素的定义一览表,表 4-4,18,考评要素的定义一览表,表 4-4,表达 能力,19,员工绩效管理的程序,确定工作要项,下 次 考 核,图 4-1,工作说明书,考评实施,考评面谈,制定改进计划,绩效改进指导,确定考核标准,自下而上的程序,以基层为起点，由基层 领导对直接下属工作行 为效果及品质等考评。,在基层基础上，对中层 负责人个人行为、绩效 和部门整体绩效进行考评,上级机构或董事会考评高层 人员经营效果等硬指标 如，利润率、市场占有率。,制定绩效改进计划 切实可行、由易
10、到难， 有明确的时间性，认同， 绩效管理的落脚点,改进绩效指导 上下级主管对员工绩效指 导，在物质、精神上支持。,20,相关知识,绩效考评 和类型,1、品质主导型,2、行为主导型,3、结果主导型,这个人怎么样？ 个性、态度、心理等、 复杂、不易操作、效度差；适宜于精神、潜能、沟通测评,干出了什么？ 结果而非过程 标准易定、易操作 适宜于具体工作、不适宜事务性工作,干什么？怎么干？ 重过程而非结果 标准易定、操作性强 适宜于管理、事务性考评,21,相关知识,绩效考评 的主要方法,1、以具体形式 来区分的方法,2、以员工行为 为对象的方法,3、对员工成果 考评的方法,量表法 混合标准尺度法 书面法
11、,工作能力衡量法 目标管理法,关键事件法 行为观察量表法 行为定点量表法 硬性分配法 排队法,22,习题,1、主管对绩效结果进行反馈时，应努力做到（ ）。A 给员工发言的机会 B 集中于关键事项 C 运用反馈技巧，因人而异 D 纠正被考核者的不良态度 E 帮助被评价者认识自己的长处与不足1、以培训和人才开发为导向的绩效考核，应由（ ）对员工进行考评。 A 上级 B 客户 C 同事 D 自己 E 下级3、绩效目标应该是（ ）。 A 具体的 B 可测量的 C 过程描述性的 D 有时间限定的 E 由主管制定的 判断题 1、 绩效管理的最终目的是更全面，客观地评价员工的劳动结果 2、 对行政管理人员的
12、绩效考评宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法 。,23,案例：GE的绩效管理系统,考核时间： 全年考核与年终考核结合，贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时反馈，好者给予表扬，差者及时沟通,考核指标：又红又专 专工作业绩（硬） 红价值观（软） 四张表格: 学历记录（自评） 工作记录（自评）任务完成情况（自评） 经理鉴定表格,考核结果的应用 目的：发现优势与不足， 激励员工，提高效率 员工考核四分图（红专） 1 双优：晋升、加薪 2 专好，红一般，不保护，离 3专一般，红好，保护、换岗 培训，若3月后仍不合格，离 4 双差：离开公司,24,第二节 绩效管理的系统设计,1、准备阶段,3、考评 阶
13、段,2、实施阶段,4、总结 阶段,5、应用开发阶段,第一节 绩效管理的系统设计,25,工作岗位分析,企业发展战略,法律法规政策策略,工作需求,绩效考评指标,人事调整,员工薪酬,人才甄选,培训开发,职业生涯设计,绩效考评标准,员工行为表现,绩效考评方法,考评总结应用 绩效分析改进,绩效信息采集 面谈反馈调整,绩效管理目标 个体绩效 小组绩效 部门绩效 领导绩效 总体绩效,绩效管理在人力资源管理中的地位,26,绩效管理的总流程,准备阶段,实施阶段,考评阶段,总结阶段,应用开发阶段,对绩效管理系统全面诊断 主管履行的职责,准确性、公正性 结果反馈 表格再检验 方法再审核,搜集资料 沟通与管理,参与者
14、、方法 指标体系、 运行要求,管理能力开发 职业技能开发 绩效管理系统开发 组织绩效开发,27,一单元：绩效管理的准备阶段,准备阶段,二、选择考评方法,三、确定考评因素/标准,四、确定运行程序,一、明确五类参与者,考评者、被考评者 同事、下级 外部人员,代表性、典型性 数量少而精 具体明确 易于理解和操作,确定时间 时间、期限 确定工作程序,三种效标：特征性、行为性和结果性。 三个因素：管理成本、实用性、适用性。,选择方法的原则： 产出结果可测量结果 有机会观察行为行为 上两种都存在两类 上两种都不存在特征,28,绩效考评的参与者,设计绩效考评方案、组织考核机构时，被考评者明确的情况下，考评人
15、员主要由哪些人构成，取决于三种因素：考评类型、目的、指标和标准。,考评参与者 操作工人绩效 直接主管 目的是培训和开发人才 上级、自我和同事 专业技术人员绩效 主管、自我、下级、同事、其他人 目的是发掘潜力，关系融洽 自我、同事为主、主管为辅。,29,整体业绩的指标体系（三种类型）,基础业绩 (KPI),态度业绩,能力业绩,任务绩效,周边绩效,管理绩效,管理能力,其他能力,专业知识,责任心,积极主动性,纪律性,协作性,结果性标效,行为性标效,特征性标效,关键绩效指标法 Key performance indicators,30,基础业绩指标体系,31,能力与态度指标体系,32,国际流行的总经理考核指标,33,制定关键岗位KPI要点,34,管理层指标权重细分,财务类指标,营运/服务类 指标,员工管理 指标,总经理,销售部门,客户服务,职能部门,30,50,20,70,20,10,40,40,20,60,30,10,35,财务指标权重原则,财 务 类 指 标,其 它 指 标,销售总监 研发总监 企划经理 客服总监,60%,20%,40%,
