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1、第六章 企业集团财务管理,第一节 企业集团概述 第二节 企业集团财务管理特点 第三节 企业集团财务管理体制 第四节 企业集团财务管理的内容 第五节 企业集团财务公司,第一节 企业集团概述,一、企业集团的内涵与作用 （一）企业集团的涵义：企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等多种方式连接在一起，具有多层次组织结构的法人联合体。,企业集团的基本特征,以产权连结为主要纽带，具有多层次组织结构的法人联合体。 多法人组成的法人联合体， 有一个能起主导作用的核心经济实体,企业集团一般由四个层次构成,核心层企业 集团企业或集团公司，由母公司及其附属
2、机构组合而成 紧密层企业 由集团企业全资控制或控股50%以上的具有法人资格的企业 半紧密层企业 关联企业 松散层企业 固定协作企业,（二）企业集团的作用,有利于形成规模经济性 有利于经营国际化 有利于优化经济结构和资源配置 有利于充分发挥大企业的经济主导作用,二、企业集团的基本类型,按其内部各成员企业在法律关系划分：隶属型企业集团和平等型企业集团 按其控制关系与形成途径划分：控股型、契约型集团 按所有权性质划分：单一所有制企业集团和混合所有制企业集团,三、企业集团设立条件,全国级：注册资本合计达一亿元。企业集团的母公司注册资本5000万。至少五个控股子公司 省级：企业集团的母公司注册资本300
3、0万。至少三个控股子公司；合计注册资本6000万。 市级：企业集团的母公司注册资本1000万。至少三个控股子公司；合计注册资本1000万。,四、企业集团的联合方式,1、行政纽带：成员企业之间是基于上下级行政隶属关系而联合起来的； 2、资本纽带：各成员企业之间通过控股、参股等形式建立产权关系，以此确定经济利益关系； 3、技术纽带：各成员企业以生产技术、强势产品等为纽带连接起来，实施战略上的联盟。,五、企业集团财务管理的特点与职能,1、法律特征 2、组织特征 3、经营特征 4、财务特征 5、会计特征,企业集团财务管理的特点,企业集团的核心层（核心企业或集团公司）有两个不同范围的管理主体：集团公司本
4、身的财务管理；作为母公司对所属公司的财务管理。 企业集团财务管理体制存在两个层次：企业集团与投资者的财务关系；企业集团内部财务管理体制。 企业集团财务管理模式发生三个转变：从封闭型向开放型转变、从生产经营型向资本经营型转变、从静态管理向动态管理转变。,企业集团财务管理的职能,战略管理职能 预算管理职能 考评管理职能 激励管理职能 政策管理职能,战略管理职能,战略是大的和重要的计划，决定和影响事物发展的前途和命运的重大谋划。 企业战略类型有（美国著名战略管理学家弗雷德.R.戴维)：一体化战略、加强型战略、多元经营战略、防御型战略。,一体化有纵向一体化、横向一体化。前向一体化和后向一体化。 加强型
5、战略有市场渗透、市场开发、产品开发。 多元化战略有横向多元经营、纵向多元经营、混合式多元经营 防御型战略有合资经营、收缩、剥离、清算。,财务战略的类型,财务战略要与企业战略形式配合。 有快速扩张型财务战略：以实现企业资产规模的快速扩张为目的一种财务战略。 稳健发展型财务战略：以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。 防御收缩型财务战略：以预防财务危机和求得生存及新的发展为目的。,预算管理职能,企业通过预算的形式，规范各级管理者的经济目标和经济行为的过程。 作用：保证各级管理目标和战略目标的实现。 预算管理职能在于使管理者及员工明确自身目标，并能及时发现行为偏差对目
6、标的影响，从而及时纠正偏差，保证目标任务的完成。,预算管理系统从预算管理环节看，包括预算的制定、预算的执行、预算差异分析和纠正偏差。 预算管理系统从管理层级看有企业集团预算管理、集团公司预算管理、子公司预算管理、部门预算管理、项目预算管理。 预算管理系统从预算管理内容角度看，包括经营预算管理、财务预算管理、资本支出预算管理。,考评管理职能,考评管理是指企业集团通过考核评价的形式规范企业集团各级管理者的经济目标和经济行为。 考评管理系统从管理环节看包括考评指标的制定、考评程序与方法、考评结果与奖惩。 考评管理系统从管理层级看，包括董事会对高级经理的考评，类推,考评管理系统从管理内容角度看，包括财
7、务绩效考评、管理绩效考评、质量技术绩效考评、作业绩效考评。 考评管理的职能作用：使各级管理者和员工明确自己的工作效果与自身利益、及上级、同级目标的关系，从而调动主管能动性。,激励管理职能,激励管理是指企业通过激励的方式控制管理者的行为，使管理者的行为与企业目标相协调。 从管理环节角度看有激励方式的选择、激励中的约束、业绩评价。 从管理层级看有所有者对高级管理者的激励、高级管理者对下级管理者的激励。 从激励方式角度看有股票期权、年薪激励、工效挂钩激励、奖金激励。,激励的作用就是将企业所有者的目标与管理者个人目标相协调，根据不断变化的环境，调整战略，从而创造更大的价值。,政策管理职能,政策管理是指
8、企业通过政策、规章、制度的形式规范与指导企业各级管理者与员工行为，以保证管理活动不违背或者有利于企业战略目标的实现。 从管理环节看 从管理层级看 从管理内容看有财务制度管理、人事制度管理、营销制度管理、采购制度管理、生产与技术制度管理。,政策管理职能作用在于使管理者和员工明确哪些事该做，哪些事不该做。按制度做事、做不违背企业目标的正确的事。,财务制度控制以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团开展财务活动的行为准则，也是企业集团实行科学财务管理的前提条件。财务制度控制是母公司通过制定一系列的财务规章制度,要求子公司严格执行，以实现对子公司财务活动的控制。,（一）集团财务制度的制定依据1.
9、国家法律、规章和制度。公司法、证券法、金融法规、担保法、财务制度等，都是企业集团开展财务管理工作必须遵循的法律规范，企业集团内部财务制度的制定必须以此为依据.,2.企业集团本身的组织结构特点和整体利益目标。企业集团内部财务制度既要体现企业集团内部各层次的财务目标的一致性，又要保证各成员企业生产经营的完整性和相对独立性，充分注意成员企业自主经营权利，以调动其生产经营积极性，实现集团整体利益的最大化。,3.企业集团财务活动规律。应体现其自身的财务活动规律,既要对财务活动主体内容一一筹资、投资、成本费用、收益分配作出明确的规定，又要对属于财务管理范畴而国家财务法规未作明确的有关内容、程序、财务体制、
10、职责分工和权限等问题作出明确的规定，使之具有较强的可操作性。,（二）企业集团财务制度的具体内容第一层是从企业集团出资人利益目标出发制定的集团母公司的财务制度;第二层是企业集团作为出资人，要求其子公司制定与母公司相对应的内部财务制度。,1.原则性的财务、会计制度包括：会计核算制度；财务管理制度；存货管理；短期、长期投资管理；固定资产管理；在建工程管理；无形资产、递延资产管理；其他资产管理；销售收入管理；成本费用管理，盈利及分配管理；以及财务会计报告与财务评价管理等。,2.综合性管理制度包括：财务处理程序制度，即对会计核算基本流程，有关会计事项处理的必需手续以及具体操作规范作出规定；财务预算管理制
11、度；会计稽核制度；内部牵制制度，即根据需要，对会计核算中需强调的内部牵制、制约程序作出集中的规定；财产清查制度；财务分析制度；会计档案管理办法；会计电算化管理办法；对子(分)公司等所属单位的财务会计管理办法等。,3.财务收支审批报告制度包括：财务收支审批管理办法；重大资本性支出审批与授权审批制度；重大费用支出审批与授权审批制度；财务重大事项报告制度等。 4.财务机构与人员管理制度,包括：财务管理分级负责制；会计核算组织形式；会计人员岗位责任制；内部会计人员管理办法(含会计工作岗位轮换管理办法、会计人员委派管理办法等)；对违反财经纪律及企业财会规章制度事项的处罚规定等。,5.成本费用管理制度包括
12、：费用报销管理办法；成本核算办法；成本计划管理办法；成本控制管理办法；成本分析管理办法；成本费用考核管理办法。,（三）盈利及分配管理根据公司法规定，董事会有权制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案，而审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案的权限则属于股东大会。因而，母公司一方面可以通过派出代表出任董事会成员，影响子公司的利润分配和弥补亏损方案；另一方面可以通过股东大会，最后审议子公司的利润分配方案和弥补亏损方案。,1.对子公司盈余分配顺序的控制母公司对子公司盈利分配的顺序控制，主要是保证其分配顺序符合国家有关法律、法规的规定。按照2001年企业会计制度规定，企业某年可供投资者分配的利润，在支付
13、优先股股利、提取任意盈余公积、支付普通股利后，形成未分配利润(或未弥补亏损)。未分配利润可留待以后年度进行分配。若企业发生亏损，可以按规定由以后年度利润进行弥补。我国的公司法也规定，子公司只有在弥补了亏损和提取法定公积金、法定公益金之后，才可以按照股东的出资比例进行分配。,2.对子公司股利政策的控制企业利润中可供投资者分配的部分属于出资者的收益，其分配方式是很有弹性的，因而也是最复杂的。,它可以依照股东大会的意见或董事会的决定制定各种股利政策，采用不同的方法来增加股东的实际收益，增加公司的价值，吸引潜在的投资者。对此，公司法专门赋予企业董事会制订利润分配方案的权利，股东大会则有权审议通过或否决
14、该方案，这样，公司法便赋予母公司对子公司股利分配政策的控制权利，母公司可以根据自己的战略安排以及子公司目前的发展情况来确定子公司的股利政策。,3.对子公司股利发放方式的控制一般来说，股利发放有四种方式：现金股利、财产股利、负债股利以及股票股利。这四种股利发放形式各有优缺点，企业可以根据自己的实际情况选择确定合适的股利发放方式。对企业集团而言，母公司可以通过股东大会对子公司的股利发放形式进行控制。,第二节 企业集团财务管理体制,一、企业集团财务管理体制的类型 二、企业集团财务管理体制设计 三、确定企业集团财务管理体制应考虑的因素,一、企业集团财务管理体制的类型,集权型：集团总部的财务部门作为统一
15、的权力机构，对企业集团的资金筹集、运用及利润分配实行高度集中的管理，以领导身份统筹下属企业的财务部门。,集权型的特点,集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。,集权型财务管理体制,集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本
16、；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。,分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策,分权型财务管理模式的
17、优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。,3.集权和分权结合型财务管理模式,极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。,
