面向企业的软件研发管理解决方案

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1、http:/ ,上 海 漫 索 计 算 机 科 技 有 限 公 司,面向企业的软件研发管理解决方案 常见问题分析 基础方法论介绍 整体解决方案,林 锐 博士,目录,1. 企业研发管理的理念 2. 常见问题分析 3. 中型企业的研发管理需求 4. 基础方法论介绍CMM 5. 基础方法论介绍 PMBOK 6. 基础方法论介绍敏捷开发 7. 基础方法论介绍 RUP 8. 漫索公司的软件研发管理解决方案 9. 基于Web的集成化软件研发管理系统 Future2.0 介绍 10. 相关著作,1. 企业研发管理的理念,1.1 目标 企业的根本目标是“合法地赚取尽可能多的利润，使企业利益最大化”。企业所有的

2、特定目标和行动都是围绕根本目标开展的。根本目标进一步决定了企业研发管理的目标和策略。 企业研发管理的基本目标是：让所有人员有条不紊地开展工作，在预定的时间和成本之内，开发完成质量合格的产品，从而使企业和个人获得预定的利益。 企业研发管理的奋斗目标是：调动一切积极因素，努力提高产品质量、提高工作效率并且降低成本，使企业和个人获得比预定目标更多的利益。 1.2 质量、进度（时间）、成本 “质量、进度（时间）、成本”通常是衡量企业研发管理“优劣”的三个关键指标。不同的企业，甚至同一企业在不同时期，对三者的重要性看法是不一样的。 如果出现“三者难以同时兼得”的情况，那么产品的决策者一定要搞清楚质量、进

3、度（时间）、成本之间的复杂关系，判断孰重孰轻，给出优化和折衷的措施。 1.3 规范化 vs. 超越规范化 在企业里，大部分的工作是成熟的，有成功的模式可以套用，应当走规范化的路线；而另外小部分的工作可能是独特的，并不适宜套用规范（也可能没有规范可以套用），那么应当采用超越规范化的管理方式。通常前者约占80%，而后者约占20%,2.1 常见问题分析：立项管理,2.1.1 自主研发产品的立项问题 拥有决策权的领导人独自决定，或者招集有关人员开会商议是否开发某个产品。决策过程中的主观臆断比较多，风险很高。如果决策错误，即使人们努力开发出功能很好的产品，却可能在商业上失败。 由于没有进行充分必要的调研

4、、可行性分析、立项建议、立项评审等工作，企业领导在组建开发团队时难以给出恰当的资源和进度计划。团队只知道干活，却不了解产品的开发背景，不清楚用户期望的产品应该是什么样的。在开发过程中经常迷失方向，导致进度延误、费用超支等问题。 2.1.2 合同项目的立项问题委托方（客户方）和承包方（开发方）在签订合同的时候，双方对软件需求的了解并不深入，合同中对“开发什么”的描述比较空洞。合同签订之后，客户经常变更需求，开发方被迫不断修改软件，弄得疲惫不堪。夸张地概括：除了合同金额不变，其它一切都可能改变。刚签订合同时开发方似乎赚钱了，后头却可能得不偿失。 双方在签订合同的过程中给出了一些空头承诺（例如对进度

5、、质量、费用的估计过于乐观），在实际执行时却难以兑现这些承诺。处理不好将引发合同纠纷，轻则双方提前终止合同，重则双方反目成仇。 2.1.3 建议 创建一种群体决策的立项管理规范，不仅让群众贡献智慧，而且让群众分担责任，使成功的经验被企业不断复用，并升华成为企业的制度。,2.2 常见问题分析： 结项管理,2.2.1 共性问题 某些项目由于进度拖延，不能按计划结项；某些项目即使开发完成了，由于利益关系也不愿结项。这些“不良”项目或者已经完成的项目一直占用企业资源（如人力资源和设备），无疑违背企业利益最大化的目标。 在结项时，人们往往对财务和设备进行了详细的清算，却忽视了对知识财富、经验教训的总结。

6、殊不知设备越用越差，但是知识财富越用越好，可谓主次颠倒。 没有对项目的价值进行评估，开发人员干完活后，不知道自己的工作成果产生多大的效益，缺乏成就感。 结项后，不能对员工的业绩进行公正考核，自然不能很好地激励员工。 合同软件项目在结项之前，还面临“客户验收”的一些问题。例如缺乏双方认同的“验收标准”，导致验收过程混乱，过多地消耗双方的精力。 2.2.2 建议 首要措施是建立企业的“结项管理规范”和“验收与发布”规范。 自主研发的软件产品在结项之前，公司内部要进行类似的“验收”，防止不良项目蒙混过关。,2.3 常见问题分析：项目规划,2.3.1 共性问题 在项目刚开始阶段，人们对产品需求和技术的

7、了解还比较肤浅，项目不确定因素比较多，此时很难对工作量和进度作出比较准确的估算。软件工程教科书和CMM推荐的COCOMO模型、代码行估算方法等等，对大多数国内项目无法适用，效果如同“电脑算命”。由此制定的项目计划可能不切实际，后面经常发生项目计划的变更（所以业界流传“计划快不如变化快”），将导致项目管理的复杂性和风险提高。 项目的人员已经被上级领导限定死了，再多的活也是那几个人干；项目的结束日期早就被领导和客户指定了，不管合理不合理，反正时间一到就要交付软件；除了办公计算机和工资外，这个项目没有其它经费，项目经理只有干活的权利没有用钱的权利。如果人员、资金、时间都已经被毫无道理地指定了，那么项

8、目规划就失去意义，这样的项目在国内非常普遍。 2.3.2 建议 建立企业的“项目规划规范”，给出合适的项目估算方法和项目计划模板。 使用方便的软件工具，帮助项目经理进行项目规划。,2.4 常见问题分析：项目监控,2.4.1 共性问题 许多项目经理肩负重要的软件开发工作，他们往往把注意力集中在开发上面，很少认真考虑如何进行项目监控 。 没有突出项目监控的重点，项目经理要么什么都不监控（导致项目失控），要么监控得太多而陷入琐碎事务中。 项目经理写周期性项目进展报告时，记流水帐，或者复制上次的报告，应付了事。懒得动脑筋分析项目遇到的一些问题，例如某些任务的进度延误了，不分析为什么延误了，就顺延。导致

9、问题越积越多。 项目实际执行情况与原定的项目计划严重脱节，领导、客户、市场人员、开发团队不了解项目真正的状况，使项目计划行同虚设。 2.4.2 建议 建立企业的“项目监控规范”，使用方便的软件工具，帮助项目经理进行项目监控。 上级领导和相关人员每周都要检查项目的监控要素，及时发现问题，及时解决问题，既要关心结果也要关心过程。,2.5 常见问题分析：配置管理和变更管理,2.5.1 共性问题 有些软件机构竟然不使用软件配置管理工具，用最原始的方式手工管理代码和文档，经常出现“成果丢失、版本混乱”等问题。 不少机构按照的CMM的要求制定了配置管理规范。该规范在理论上比较完善，面面俱到，但是实际操作比

10、较麻烦，没有突出重点。久而久之，人们厌烦后就逐渐放弃了规范，按自己的习惯操作，留下了隐患。例如不少程序被 checkout 后长久没有 checkin；有些程序保留在开发者本机，根本就没有放入配置库。 维护期间修改了程序，但是没有放入配置库。 没有变更控制流程，经常随意变更需求、设计、代码等，严重影响项目的正常开发进程。 2.5.2 建议 建立简单有效的“配置管理规范”和“变更管理规范”。 并使用方便的工具，帮助团队进行软件配置管理和变更管理。,2.6 常见问题分析：质量管理,2.6.1 共性问题 虽然人们大都认可软件的质量很重要，但是许多软件人员并不懂得如何有效地改善软件质量属性如正确性、健

11、壮性、可靠性、性能、易用性、安全性、可扩展性、可复用性、兼容性、可移植性等等。不会分析当前软件的质量要素是什么，没有把精力集中在改善对经济效益贡献最大的质量要素上面。 有些软件机构没有软件质量管理的措施，开发人员把完成功能当成终极目标。用户在使用软件的过程中发现许多Bug，导致开发方的纠错性维护代价很高。 有些软件机构虽然很重视软件质量，按照ISO,CMM 的要求建立了管理规范，但是效果不明显。人们搞不清楚软件测试、技术评审、质量保证的作用和关系。不懂得内建质量，主要靠修补错误的方式提升质量，代价比较高。 很多人误以为提高软件质量是质量保证人员和测试人员的责任，没有意识到任何开发人员、管理人员

12、都会对质量产生影响，都要对质量负责。另外，质量保证人员的权力比较小，很难推动质量改进措施。 2.6.2 建议 让人们理解“什么是软件质量”及常见的软件质量属性，树立全面软件质量管理的理念（模型），制定软件测试、技术评审、质量保证的规范。 并使用方便的工具，帮助团队进行软件质量管理。,2.7 常见问题分析：需求开发与管理,2.7.1 共性问题 对于大部分软件机构而言，需求开发与需求管理是问题最多、最难解决的过程域。 软件机构中，通晓需求调查、需求分析、需求定义、需求评审、需求跟踪、需求变更控制的人员本来就比较少，也不容易招聘和培养这样的人才。 用户说不清楚需求、用户经常变更需求是普遍现象，令开发

13、方非常头痛。 开发人员不善于写文档，很难写出清楚、完整的软件需求规格说明书。后续开发人员可能误解需求，做出与需求不一致的设计、代码、测试用例等等，最后不得不大量返工重做。 最难办的事情是莫过于“拒绝客户提出的需求变更请求”。客户会想当然地以为变更需求是他的权利，因为他付钱给开发方。通常情况下开发方是不敢得罪客户的，但是无原则地退让将使开发小组陷入困境。 2.7.2 建议 建立“需求开发与管理规范”，给出合适的文档模板，采用方便的需求分析和管理工具。 还要多请有经验的人来培训、传授实战经验。 制定应对需求变更的办法，例如：(1)双方签订需求变更管理协议;(2)将重大需求变更延缓到下个软件版本中实

14、现;(3)让客户欠下人情。,2.8 常见问题分析：软件设计,2.8.1 共性问题 对于大部分软件机构而言，用户界面设计是弱项。国内绝大多数大学的计算机学科没有开设人机工程学、美学、心理学这些必修课。由于学生们接受的教育几乎全是科学与技术，他们根本不知道怎样才能设计出易用、美观的用户界面，很多人甚至想都没有想过。当他们毕业后真正参与软件产品开发时，只好凭着个人的经验与感觉设计软件的用户界面，这样产生的界面往往得不到大众用户的认可。 大部分软件机构都有一些技术出色的软件人员，他们在系统构架、数据库方面的设计能力相当不错。但是很多人不愿意、不善于写系统设计报告，这不利于后续的软件开发和维护。 软件设

15、计应当“细到什么程度”很难把握。太粗了的话，对后续开发工作的指导价值不高；反之倘若太细的话，耗费时间就比较多，如果后面不断改进设计的话，前面的设计浪费太多。 2.8.2 建议 建立“软件设计规范”，给出合适的文档模板，采用方便的设计工具。 还要多请有经验的人来培训、传授实战经验。,2.9 常见问题分析：编程与调试,2.9.1 共性问题 软件机构的大部分程序员的技能是合格的，但是他们编写的程序风格差异较大，代码质量有高有低。大多数软件机构没有编程规范，即使有的话，开发人员也没有很好地按规范编程。 相当多的程序员没有养成对所有代码进行“单步跟踪调试”的习惯。 嫌单元测试很麻烦，懒得执行，却没有替代

16、方案。 2.9.2 建议 制定简单明了、重点突出的“编程规范”，让团队遵照此规范编写程序。 采用集成化的开发调试工具，提高编程质量和效率。,2.10 常见问题分析：软件测试,2.10.1 共性问题 许多软件人员没有系统地学习过软件测试，搞不清楚各种测试的概念，例如单元测试、集成测试、验收测试、黑盒测试、白盒测试、功能测试、性能测试等等，混为一谈，不知如何下手。 测试人员没有掌握有效测试的方法，大多凭感觉测试，结果重复测试已经测试过的，那些深藏的bug却发现不了。客户在使用软件的过程中发现的bug比公司内部测试时发现的还多，不仅改错代价高，而且降低了客户对产品的满意度。 团队没有采用有效的缺陷跟踪工具。测试人员发现bug时，口头告知有关人员或者记在Word、Excel文件中，修改bug信息或者测试报告时非常麻烦。难以及时从bug列表中找出规律，测试的效率比较低。 2.9.2 建议 建立“软件测试规范”，采用方便的测试管理工具。 还要多请有经验的人来培训、传授实战经验。,