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1、1,淡市下房地产企业的运营管理变革,房市的刚性需求依然存在,重读华为的冬天,这是一篇在IT业界流传的文章，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。 一、均衡发展，就是抓短的一块木板； 二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系； 三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具； 四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度； 五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关 ； 六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要； 七、面对变革要有一颗平常心，
2、要有承受变革的心理素质 ； 八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝 ； 九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的； 十、安安静静地应对外界议论,九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的 现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。 危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自
3、己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。你减少了编制，避免了裁员、压缩。在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。任正非,请相信，冬天一定会到来,行业危机最好的办法还是靠自救，不可能一直靠利好扶持。 2008年9月19日，万科总经理郁亮今年万科的事情很多，从“拐点论”、“捐款门”、“松山湖事件”、“退房
4、潮”、“停工事件”等等，万科一直处于风暴中心，但是良好的基础管理让业界对万科始终充满信心。,企业战略 运营战略,职能战略,支持与保障体系,人力资源,运营管控体系,文化理念,流程支持体系,支持与保障体系,流程绩效,组织管控模式,信息化,1,2,3,。,企业管理流程及制度体系 关键流程的不断优化,管理变革的着眼点,3,房地产企业运营管控体系变革,1,2,房地产企业流程支持体系变革,房地产企业运营管理变革的误区,管理变革中的房地产企业,运营战略 职能战略 组织架构,房地产企业战略导向的转变,战略转型,房地产运营战略,1、务实型的战略导向抬头，房企由资本扩张型向经营控制型的转变； 由高速扩张，向稳健型
5、发展,房地产是典型的资本密集型行业，多渠道的融资能力依然是房地产企业必备的能力； 房地产企业间的竞争以及外部的宏观环境促使房企更加重视内部经营控制。,金融危机和宏观调控的大环境下，许多企业开始或重视或反思其运营战略。,房地产企业战略导向的转变,战略转型,房地产运营战略,2、企业核心竞争力说重新界定。企业必须在价值链环节形成差异化，形成相对竞争力，即重视职能战略打造；,研发战略 成本战略 合作伙伴（供方资源）战略 客户关系管理战略（品牌战略、营销战略）,金融危机和宏观调控的大环境下，许多企业开始或重视或反思其运营战略。,房地产企业战略方向的转变,战略转型,房地产运营战略,3、从偏重发展机会与同时
6、重视危机控制机制的转变，风险管理提升到战略高度来认识；,企业决策转向风险规避； 宏观调控下的房地产企业和目标客户心态都发生了很大的变化，企业的危机处理能力可能直接决定企业的成败；,金融危机和宏观调控的大环境下，许多企业开始或重视或反思其运营战略。,2008年初至11月底，上海共推出47批次土地公告，经营性地块共70宗，工业性地块307宗。在70宗经营性用地中，有16宗地流标，在这16宗流标地块中，有2宗地块因为无人申请竞买而流标。 上海的土地市场，今年流标的经营性用地的比例约为22.39%；将近60%的地块以低价成交；溢价成交的地块数量仅约为17.91%。,即使最优秀的房产企业，其危机处理能力
7、都有待提高,房地产企业战略方向的转变,战略转型,房地产企业战略,4、重新思考开发价值链环节的外包程度、形势与外包管理模式，重新考虑虚拟管理与实体管理的比重；,北京某地产公司：希望培养自己的营销队伍 苏州某分公司：希望取得和营销代理公司的合作关键点：在于塑造和保持企业的客户导向。,金融危机和宏观调控的大环境下，许多企业开始或重视或反思其运营战略。,房地产企业战略方向的转变,战略转型,房地产运营战略,5、重新思考公司人才的分配比例和培养模式，包括绩效薪酬的转变。,21世纪最重要的是什么？ 我们的人员富余了吗？ 万科和中海，两种不同的人才培养模式。谁是真正的黄埔军校？,金融危机和宏观调控的大环境下，
8、许多企业开始或重视或反思其运营战略。,面向经验丰富的人士,面向国内优等应届毕业生,海盗计划 财经传媒人士 管理咨询人士,新动力（国内外）,万科和中海，两种不同的人才培养模式。谁是真正的黄埔军校？,什么样的销售人员是我们需要的？,目前房产销售队伍的变化特征： 1、专业知识更全面；（研发人员做起了销售） 2、文化素质有提高；（博士做起了销售） 3、年龄结构多元化；（年轻漂亮不再是唯一特征） 4、沟通能力占主导。合格的销售员：能够提升产品价值和创造销售业绩的人员。销售员的变化应对营销模式的变化：小批量 多批次 不开盘,TOWN 城吧,TOWN 城吧,3,房地产企业运营管控体系变革,1,2,房地产企业
9、流程支持体系变革,房地产企业运营管理变革的误区,管理变革中的房地产企业,运营战略 职能战略 组织架构,房企需要重新思考和提升战略性指标管理,财务性指标保证公司的短期盈利能力。战略性指标保证公司的长期盈利能力，战略性指标实现的同时也形成了企业的核心能力，从而保持和增强了企业的长期竞争优势，也形成了稳定的长期利润来源。 当前的房地产外围形势，促使房地产企业加强对战略性指标的打造，提升企业的管理能力，加强企业长期竞争优势。,关注形成有效的职能战略体系,关注快速盈利能力,职能战略规划与实施形成企业的比较优势,行动规划,职能战略目标体系,战略目标,使命,愿景,如何来实施我们的战略规划目标？,基于企业使命
10、我们的发展目标是什么？,我们为什么存在？我们为客户提供了什么价值？,我们渴望成为什么样的企业?,我们的发展目标具体有哪些组成？,产品研发战略,成本战略,资源整合战略,客户关系管理战略,计划、监控体系,流程规范化体系,我们如何同竞争对手形成产品的差异性，且保持品牌的一致性,1、项目之间的一致性是什么？集团如何把控确保产品的一致性？2、我们的系列产品是什么？哪些是标准化、成熟产品、创新产品？他们的标准是什么？3、各产品积累的经验如何在其他产品得以推广？各项目的错误如何得以避免在其他项目重复出现？4、 需要怎样的研发管理实施流程做支撑？,产品研发战略,成本战略,合作伙伴管理战略,客户关系管理战略,品
11、牌战略,产品研发管理委员会,技术委员会,集团产品研发工作组,工程管理部,项目部,合约部,运营管理部,技术设计部,采购公司,成本管理部,区域及一线研发工作组,研发管理委员会是项目分类管理工作管理最高决策机构，技术委员会是项目分类管理工作技术最高决策机构。,集团、区域及一线研发工作组是集团原有管理线路针对项目分类管理工作推进的联合，而非单独存在机构。,某地产公司研发战略组织架构设置,示例,研发战略的贯彻实施有赖于良好的组织结构与流程,总裁,总部设计中心,区域设计中心,项目公司,总部设计中心和区域设计中心如何进行职能分工？ 总部设计中心如何介入到设计相关的流程以确保产品的差异化和标准化得到贯彻执行,
12、成本管理战略成为房地产企业最为关注的职能战略,示例,产品研发战略,成本战略,合作伙伴管理战略,客户关系管理战略,品牌战略,按照“合同分类”的思路重构“成本控制树”,将来的竞争是供应链之间的竞争,产品研发战略,成本战略,合作伙伴管理战略,客户关系管理战略,品牌战略,1、我们现有的合作伙伴（设计院、总包分包商、材料供应商等）的管理模式？ 2、我们招投标的依据是什么？ 3、将来我们的合作伙伴应该具备怎么样的条件？ 4、 需要怎样的管理实施流程做支撑？中海最低价中标原则VS万科的战略合作伙伴,未来万科的资源整合,项目管理顾问,。,。,工程总包,设计总包,分包1,甲供材,材料供应,。,分包2,景观设计,
13、结构设计,室内设计,。,建筑设计,示例,标杆企业合作伙伴管理的比较 （万科集团）,全面建立合作伙伴关系：与多家知名承建商、监理单位建立战略合作，以保障装修的施工品质；同时，与优秀的供应商建立长期的战略合作关系，降低采购成本，涉及战略合作的装饰装修类材料已多达十余种，包括TOTO、美标等供应商。合作理念：与合作伙伴共同成长,第三，严格过程管理制度。对采购、施工所有过程，根据客户反馈质量缺陷进行工序分解，设定质量控制关键节点，对材料设备选用标准、工序验收标准进行严格，实现“过程建造精品”的目标。,万科集团全方位合作伙伴举例,纵向集成供应链模型 （国内市场）,2008年6月21日，与海尔集团达成战略
14、合作伙伴关系，双方签署全面家居解决方案协议书。海尔将为万科集团提供一整套的家装解决方案。一举三得的收益：1.海尔实现了“家电产品消费者”这一通路的扁平化战略，省去过多的中间环节与费用。2.万科通过联合促销，扩大宣传力和知名度，增加成交量。3.消费者节约了考察费用、价格组合总体更优惠。,各类型合作伙伴举例,评估：对其业务能力进行评估总结，包括综合得分、信赖得分、再次选择得分等众多指标。结论：华建在服务、过程、技术等各方面均符合要求，综合能力突出，属于较理想的合作伙伴。2008年2月，与江苏华建正式建立战略合作伙伴关系。,2007年，与中国建筑设计研究院住宅实验塔合作运营框架协议签署。万科与中国建
15、筑设计研究院互为补充，强强联合，标志着万科作为一家企业开始尝试跟国内包括国外最优秀的研究机构对住宅未来高层建筑，高层住宅的技术发展，可靠性的发展，舒适度发展的研究有了一个很好的开始。,标杆企业合作伙伴管理的比较 （金地集团）,2008年6月28日，金地集团上海公司2008年供应商交流会在浦东淳大万丽酒店成功举办。当天有逾300名工程、建筑方面的供应商代表到场，以金地上海公司总经理赵汉忠为首的诸多金地重量级领导莅临现场，体现了金地集团上海公司对供应商交流及供应商战略合作体系的高度重视。,2005年，金地集团便启动了首个战略采购项目楼宇对讲系统设备的战略合作。 一般是集团战略采购。例如电梯、地板、
16、橱柜等都选择与品牌企业合作”。通力、奥的斯等电梯企业都已经成为金地方面的“联姻”单位。 与施工单位如东方雨虹进行战略合作。,“产品领先”导向，区别诸多企业“成本领先”策略,最新战略 交流,标杆企业合作伙伴管理的比较 （复地集团）,“以产品为中心” 一直是复地坚持的“人性化”经营理念。优秀的工程施工管理体系可以最大程度提升建筑产品的品质，表现企业的品牌文化。,上海建工作为建筑施工行业的翘楚，多年来积累的工程总承包体制和理念可以给复地带来先进的施工技术和新的工程管理视角，从而为客户提供优质的产品和直观深入的品牌体验。,2007年，复地集团与上海建工集团在上海签署了战略合作协议。今后复地集团新开发的项目建筑总包工程，将会优先与建工集团合作。复地公园城、复地北桥城等将成为此次战略合作的第一批项目。,这种强强联合的合作模式不仅可以给工程总包方带来稳定增长的业务和利润也给开发商带来系统专业的施工管理，帮助提升建筑产品的品质，达到互利共赢的目的。预计这种合作模式将在业内成为一种趋势。,
