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1、人力资源获取招聘管理,Human Resource Management,第五章,一、招聘的五大发展方向,二、招聘的影响因素,三、招聘管理流程：招聘前1、 明确人才战略：政策2、优化需求基础：编制3、制定招聘原则：匹配与能力模型4、制定招聘计划5、划分清晰职责：分工协作,四、招聘管理流程：招聘中1、简历与求职申请表筛选2、测试3、评价中心4、面试5、评估6、背景调查,五、招聘管理流程：招聘后1、入职2、合同3、社保4、招聘评估,招聘理念,人员编制,人力资源政策,简历筛选,测评,面试,录用决策,匹配,匹配,匹配,组织与分工,入职,背景调查,试用期,转正,基础建构,多重筛选,动态跟踪,评估、反馈,
2、评估、反馈,招聘前,招聘中,招聘后,Human Resource Management,一、招聘的5大发展方向,1、招募过程将改变,吸引 引导,2、甄选方式将改变,测验 性格问卷 面谈 工作样本 评价中心,3、评估内容将改变,正直与违背专业 学习能力 心理健康 创新与创造力,4、评估焦点将改变,最优 VS. 最适 选优 VS. 汰劣,5、公平性与多元化议题将成为讨论焦点,立法 工作分析品质 多元化团队 残障 年龄,Human Resource Management,二、招聘的影响因素,招聘的影响因素,HIRE,人力资源市场,招聘渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业
3、企业,外部,内部,Steps in Recruitment and Selection Process,Applicants complete application form,Selection tools like tests screen out most applicants,Supervisors and others interview final candidates to make final choice,Employment planning and forecasting,Recruiting builds pool of candidates,Human Resourc
4、e Management,三、招聘管理流程：招聘前,Human Resource Management,1、明确人才战略：政策,扩大人才库,提高命中率,引导新员工,购买,与一些重要的人才来源建立联系,采用人才举荐的方法,采取互联网雇佣策略,寻找潜在员工,有雇佣意图的面试,创建和推介你企业的员工价值主张,提供财务援助,注意个人问题,持之以恒,建立关系,行政管理必需品,初期反馈,快速成功,关于整个价值链的引导活动,团队同化,倾听,人员配置方面的选择,Buy,评价需求,提供培训,提供发展机会,建设,谁应当参加这个培训计划,谁应当在这个培训计划中做主讲,谁应当负责这个培训计划的设计,这个培训计划应当包
5、括什么内容,这个培训计划将如何实施,这个培训计划将如何改变参加培训的人,工作变化,指导或教练,外部体验,个人发展计划,临时性工作安排,培训与发展方面的选择,Build,形成联盟,进行实地参观,留住顾问,借用,人才签约的选择,外包工作,与以前的员工保持良好的关系,Borrow,非自愿裁员,反弹,精简员工队伍的选择,绩效问题,Bounce,弄清有才能者离职的原因,提供物质诱因促使员工留下,提供内在奖励促使员工留下,凝聚,保留人才的选择,提供非金钱奖励促使员工留下,Bind,为新岗位确立标准,允许自荐，但不限于自荐,评价候选人的潜力,促进,晋升的选择,支持新岗位任职者,Human Resource
6、Management,2、优化需求基础：编制,和君创业企业编制设计模型,组织定编操作流程,1、什么能定？什么不能定？ 2、什么该定？什么不该定？,学习材料,定岗定编.PPT,Human Resource Management,3、制定招聘原则：匹配与能力模型,PERSONJOBORGANIZATION FIT,会做，能做 知道为什么要做,很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事,行 为,技能 知识,价值观 自我定位 需求 人格特质,当人自身的素质和其工作/职位的要求 产生很大重叠时，人们就容易成功。,知识,态度,性格,工作/职位 的要求,阅读,微软招聘人才标准,PPT,“现实性工作
7、前瞻” realistic job preview,“价值招募” -确认并沟通你的价值观,Philip Morris 自由选择的权利 胜利-战胜他人 鼓励个人采取主动 机会源自于好运;没有任何人本来就该得到什么 认真工作并持续自我改进,Sony 提升日本文化与国家地位 成为先驱者-不追随别人;达成不可能的任务 鼓励个人才能与创造力,招聘策略,要明确所进行的招聘是以“人”为中心还是以“工作”为中心 要明确在招聘中，是“工作经验”优先还是“整体素质”优先 要明确是忠于“企业”的人才优先还是忠于“职业”的人才优先 明确招聘的目的是填补职位“空缺”还是考虑企业“未来发展” 明确内部“晋升”优先还是外部
8、“吸引”优先,明确 “本地化”优先还是“多元化”优先 明确用最“好”的人还是用最“合适”的人 明确“外部”招聘优先还是“内部”招聘优先，一般而言，寻找优秀人才的第一场所是组织内部。 在外部参加各种活动的时候，注意留心具有专业资格的人，并把他们纳入你的“预期”档案。 业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人。 以前曾经为组织工作过的人，是可以考虑的，因为他们离开组织的原因可能与绩效无关。 如果工作新手也能胜任，那么可以采用成本低廉的方法招聘。,要把招聘行动建立在对人力资源市场充分了解的基础之上 注意发掘自己企业的优势，以此作为吸引人才的闪光点 要对竞争对手在招聘以及人力资源管理方面的策略有
9、充分了解，因为他们通常都是潜在求职者选择的替代性工作机会,Human Resource Management,4、制定招聘计划,How to Forecast Personnel Needs,Project revenues first then estimate the size of the staff required to achieve it Staffing plans also must reflect: Projected turnover Quality and skills of your employees Strategic decisions Technologica
10、l and other changes Financial resources,Management Replacement Chart,How to Avoid Problems With Employment Agencies,Provide full and accurate job description Specify the screening tools to use Review data on candidates accepted or rejected by your firm and by the agency Develop a long-term relations
11、hips with one or more agencies Screen the agency,渠道特性分析,Human Resource Management,5、划分清晰职责：分工协作,HR常受制于用人部门。 技术部门认为技术能力强，把人招聘进来，但这只注重硬性指标，不重视软性标准，常带来很大危害。 应按照岗位胜任力素质要求及企业相关制度与文化来总体衡量，而不能将其业务与技术能力作为衡量的唯一标准。,吴子：“凡人论将，常观于勇，勇之于将，乃数分之一尔。”,规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 背景调查 参与聘用决定 给业务部门经理以适当培训
12、及咨询,HR职责,辨认招聘需要 向HR传达招聘需要 招聘会上参与向候选人传达信息 确定所需的能力 评估候选人 做聘用决定,业务部门经理职责,共享业务结果 共享管理员工职责,人力资源与业务部门 职责分清达到共赢,职责分清，以达共赢,选,非人力资源经理的 人力资源管理技巧,留,用,育,对主考官进行全方位培训,为经理们建立必要的技能,把哪些信息给予候选人描述公司在干什么 提供有关事实及数字 描述公司的历史 描述空缺的职位 描述工作环境 描述职业生涯发展机会 鼓励求职者提问题,怎样提供信息 提供现实的工作预览,Human Resource Management,四、招聘管理流程：招聘中,一次淘汰 VS
13、. 分阶段淘汰,最大绩效 VS. 典型绩效,“求人之道，须如白圭之治生，如鹰隼之击物，不得不休。”,曾胡治兵语录,您公司最不成功的招聘是哪次？,解决由此产生的问题花了多长时间？,这个错误决策导致的损失是多少？,问自己三个简单的问题,如果你舍不得花时间和精力来“招纳贤士”，你将来在管理上碰到的困难会花去你更多的时间！,Human Resource Management,1、简历与求职申请表筛选,A. 基本信息,家庭住址（远近）,户籍,婚姻状况,照片,B. 求职意向,兴趣顺序,动机强度,C. 教育与培训背景,戴尔：二流学校一流学生，专业不限 谷歌：一流学校一流学生，专业限定 四大：一流学校一流学生
14、，专业不限,应届毕业生,后续培训与学习经历,多年工作经验者,自我认识不客观？ 行为怪异？ 能力太差？,名校多年工作仍处低级职位者,D. 工作经历,相关度高,相关度低,警惕大的变化,E. 社会实践,社团 实习,F. 专业课程,G. 所获奖项,H. 资质和证书,I. 自我评价,J. 爱好,K. 家庭成员,L. 科研成果,M. 薪酬期望,练习,应聘者：男，27岁，80后员工，外地户口 期望从事职业：HRD、培训师、培训经理/主管、招聘经理/主管、人力经理/主管 目前任职：某外企在京公司HR经理 背景：地方大专(外贸英语)，续本，现就读MBA（一般院校）应聘职位：某HR领域咨询公司项目经理，从事与HR
15、相关的业务工作。该组织的特点，是云集大批知名企业的HR高管人员，在行业内有较高声望和地位,如何评价？是否给予面试和笔试机会？,Human Resource Management,2、测试,人事决策的难度来自于多方面,决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离,人本身的复杂性,“知人知面不知心”缺乏必要信息,决策者之间难以达成一致 缺乏明确的价值取舍 决策者个人因素,通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清,人本身的复杂性,心理测试法,1、智力测验 一般认知能力 智商(IQ) 2、个性测验 性格特征 16个性因素问卷 3、心理健康测验 情绪稳定性 情绪稳定性测验 4、职业能力测验 职业活动效率 一般职业能力测验专门职业能力测验 5、职业兴趣测验 职业兴趣爱好 职业兴趣量表 6、创造力测验 创造力 创造性思维测验 ,练习,霍兰德职业兴趣测试,阅读,能力倾向测试.PPT,练习,逻辑推理测试,道德两难困境测试,Human Resource Management,3、评价中心,通过多种评价技术了解人,“知人知面不知心”缺乏必要信息,心理测验 面谈 情境模拟技术 360度评估 ,测评分析报告,通过沟通过程的设计传递信息,决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离,岗位需求分析确认,获取候选人,确定目标职位,
