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1、LG大厦工程总承包顶目管理的启示案例来源,同济大学经济管理学院最近我们中建协工程总承包试点小组赴中建一局建设发展公司北京乐喜金星大厦(LG)工程项目部进行调研。该工程建筑面积151345平方米,地上30层,地下4层,内砖简外钢结构,总投资约9亿元人民币(中标合同频7.55亿元、总承包合同额9亿元)。2002年8月开工,总工期36个月。由于该工程东主bL扬初设计为培砌进行招投林;真正实现了工程项自建设岑计炼工一佛化和“苦勾颊全责,竣工交钥匙“的工程总承色项目管理。通过对该工,程项目管理实跋的调研,使我们引发出了一些新思考和启示。E一、工程总承包项目管理对促进改革和完善现有企业资质提出了新的要求实
2、行工程总承包项目管理是国际经济一体化、市场经济化发展的必然趋势,它的最大特点是实行设计、施工管理一体化,把资源最佳地组合到工程建设项目上来,减少管理链与管理环节,集中优秀的专业管理人员,采用刹润的管理移邹方法割正体M肋修有效益责任与权力、过程与结果的统一。而我国目前形成的芒质就位与实际需求差距甚大,工程咨询、(监理、设计、施工条块分割,三权鼎立,非常不利于企业推行和发属承包。即便从施工阶段来看,企业资质虽然历经了两次改革和调整,设置了总承包、专业承包、劳务三个层次,但总包不强,分包不专,劳务市场湍后和混乱的现象依然存在。LG工程总承包项目管理的成功经验和它所引发出的肢示值得我们加以认真研究和总
3、结1.建立企业联盟,充分利用和整合社会人才资源管好工程项目。LG工程总承包的实践告诉我们:在当前建筑业竞争已进入白热化阶段,施工总承包企业仅仅依靠其现有的资质优势和通过优化内部资源占领市场的努力已渐渐难以应对干变万化市场压力。这是因为现有的施工企业资质单一,特别莲企坂作为乐朋限列组织,“无诧坂业的规模、资产有多大,身处无限的市场,企业资源瓶颈的出现在所难免。众所周知,目前的工程项目本身越来懈杂,新技术的应用越来越多,对总承包企业的考验赵越严峻,只有有效地整合最新的技术与最丰富的资源,才能全面实现项目的管理日标。因此企业必将目光投向外部资源的整合上,充分利用和整合社会资源来做好项目。这种客观现实
4、也急需要政府主管部门根据市场的变化和企业需求,在资质管理上及时进行政策调整,以指导和支持不同资质的企业实现强强联合。Jinchhuteuyeoil2以扩初设计为基础进行招投标,真正实现了工程总承包项目管理设计、施工的一体化。随着企业项目管理体制的改革和工程总承包的推进,以扩神设计万案为基础的招投标制将成为招投标的重要方式之一,它可以改变过去以定额为准编的报价方式,极大地提考了市场竞争性。这既是适应建筑市场运行机制和工程项日承发包活动的客观需要,同时也是与国际惯伙接轨的必然要求。sE式,工程量清单招标已由当初的统一工程量、依据定额计算造价的方式,逐步走向综合单价计价*企东自主价、市场竞争定价和量
5、价分离的软道上木迪“为打破计划经济模式下的定额管理,推动企业内部定频的出台提供了强大的动力。但是工程量清单招标仍然是招标人依据布图定位的施工图纸、招标文件要求,以统一的工程量计算规则和统一的施工项日划分规定,为投标人提供实物工程量项目和技术性措施项目的数量清单。投标人仍然不能够完全结合工程实际、市场竞争情况和本刁彗的实力者虚各种风险因素,进行项目管理E抚帼酉暄扳允域友河规能勒佐利程凤险能力。这是因为,由于整个项目是一个优化配置和动态的管理过程,必然受企业技术水平、管理素质、设备材料。供应以及施工条件等多方面因素的影响特别是项瞄一种预期成本,未来任何一项可变因素,如现场环境、设计方案和市场情况的变化,都可能导致企业实际工程成本的变化。而照图施工和传统的管理理念决定了承包商是被动的,没有创效的立足点。以扩初设计进行招投标,促使了承包商的竞争意识和主动行为,也符合业主非常需要项目部发挥主导作用,通过设计、施工方案等过程优化节约关部在原施工总承包基础上有了“上伸下延“的管理空间所谓“上伸“就是充分利用现场施工经验和驾控能力技与深化设计的范围提升到一个前所未有的管理高度;下延“就是充分发挥总承包技术优势和高超的管理能力,把传统的专业分包业务拿过来,直接管理到劳务层,有效地提高工程质量,保证了安全生产,控制了项目的迹度与成本,真正实现了业主和承包商共同受益的管理目标。
