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1、2011年2月份读书会,关键时刻 MOT,在整个销售过程和客户维系过程中关键时刻无处不在,关键时刻 Moments Of Truth（MOT）,瑞典】詹.卡尔森(JanCarlzon)著,分享者：Jatty Date: Feb 15, 2011,MOT by Jan Carlzon,1986年，Jan Carlzon接管北欧航空公司总裁职位后，采取以“顾客为导向”的经营策略，改变自上而下的官僚注意领导方式，打破金字塔式的组织结构，授权给“直接服务顾客与市场的一线员工”，共同提升公司的服务水准，是濒临破产的北欧航空公司反败为胜，成为业界最受尊敬的航空公司之一。,MOT来源,Jan解释MOT的含义
2、： 一年有1000万名乘客5名员工15秒=5000万次的“关键时刻”。对詹而言，一个关键时刻的单位不是15秒，而是顾客和员工接触的机会，其中，1名乘客在乘坐飞机时，可能会与5名员工打过交道，也就是5000万个接触点。,简单而言，MOT就是需要服务型企业关注“员工与顾客接触的时段”，员工要利用好这个接触的机会，修补不足，提高满意，让顾客有更好的体验和更满意。,MOT来源,CH 1抓住客户给予的5000万个计划,只有对服务满意的顾客，才是公司唯一有价值的资产。 公司不仅是一堆有形资产的集合，更重要的还在于顾客与直接服务的“一线员工”之间进行者怎样的接触。 1000万名乘客5名员工15秒钟=5000
3、万次“关键时刻” 一年5000万次的“关键时刻”决定了公司未来的成败。因此，我们必须利用这5000万此的关键时刻来向顾客正面，我们才是他们最明智的选择。,CH2 创造顾客比创造利润更重要（关键时刻的原则之一）,每当我们要提供新计划时，应该首先了解顾客将对此做出怎样的心理反应。 公司必须给予一线员工适当的权力，使他们能够迅速而礼貌的处理顾客的特殊需求。 传统管理者与现代管理者的区别：前者对下属发号施令，而后者只需宏观调控。,CH2 创造顾客比创造利润更重要（关键时刻的原则之一）,员工很乐意听到老板对他们发出请求，希望他们积极的为公司的前途承担责任。 从员工的建议中，我们获得了不少赚钱的方法。 如
4、果员工不愿意投入更多时间履行责任，那么成功也只是纸上谈兵。 学会如何做一名领导者，而不仅仅是一名管理者,CH3 用提供营业额代替降低成本（关键时刻的原则二）,“切乳酪发”即不管市场需求如何，所有部门成本均按一定水平降低。这种方式在某些方面的确有效，但有些乘客希望继续保留的服务被砍掉了，一些可有可无的服务却仍然予以保留。 我们意识到，北欧航空公司的运营成本已经降到了极限。这个适合再降低成本，就好像车子已经停下来了还继续踩刹车一样，因此，拯救北欧航空公司的唯一方法就是提高营业额。,我们不再把费用当作洪水猛兽，比除之而后快。相反的，我们开始一事到，费用才是提供公司竞争力的必要资源。 一旦确立为商务旅
5、客提供最佳服务的明确目标，就很容易定义出那些费用是毫无意义的，也可以确保消减这些费用以后不会对公司造成伤害。,CH3 用提供营业额代替降低成本（关键时刻的原则二）,公司在某些方面还没有形成完整的体系，多亏员工们敏锐的经验与判断，才节省许多宝贵时间。 一线员工的工作突然之间得到公司的重视。以往不受赏识的他们，如今成立引人瞩目的中心。 毫无疑问的是，我们在分散权力和沟通愿景的过程，同时增加对员工的要求。,CH3 用提供营业额代替降低成本（关键时刻的原则二）,CH4 领导少些决策力多些综合力(关键时刻原则三）,一个人至所以被任命的领导，并不是因为他无所不知，或者有能力判定所有决策，而是因为他懂得汇集
6、众人的智慧，并为完成工作创造条件。然后将工作条件授权给员工，让他们独立承担责任，完成日常的工作。 领导者就是创造条件是工作得以推进的人。,许多主管都是先设定目标与战略，再研究市场环境与顾客需要。很现任，这个顺序是错误的，如果你不了解当前的环境，也不知道顾客要到是什么，又怎能设定出正确的目标及战略。 以顾客为导向的战略源于市场需要而不是产品本身。只有在满足顾客需要，才能推出适合的产品。,CH5 了解顾客真正把握多变市场(关键时刻原则四）,以顾客为导向的公司在组织上应具有适应变化的特点。 发展员工的技能不能凭借固有的规则，应通过设定目标并赋予他们完全的责任来实现。,CH6 一线员工比管理团队更了解企业(关键时刻原则五）,
