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1、,学习目标,绩效管理的概念和内容绩效管理的工作流程绩效管理的目的及意义评价绩效管理系统的标准绩效评估方法及使用范围绩效考核的信息来源绩效评价中常见的错误绩效评价政治及产生原因绩效反馈面谈的意义及内容,小故事，大启发,小李是公司新任的市场部经理，个人业务能力很强。刚上任就根据公司的要求，制定好每个员工的销售指标，并通过口头或书面的方式通知他们，要求他们在规定的时间内完成，之后就不再过问员工的工作情况，只等到期末时再考核员工的业绩。从刚开始的几个月来看，市场部的销售业绩还比较稳定。然而，员工的工作满意度在不断下降，有一部分员工出现离职倾向。原因是他们觉得销售指标的定得不合理，在工作中没有获得应有的
2、关心和认可，遇到困难也得不到相应的帮助。小李却认为，管理者最主要的工作是分配任务和检查结果，对于中间过程则不应过多干预。问题出在哪里呢？,where?,本章主要内容,8.1 绩效管理概述,绩效管理是组织用来确保员工的活动和工作结果有助于组织目标实现的过程。这个过程要求管理者知道哪些活动和结果是组织需要的，观察这些活动和结果是否发生，并且提供反馈以帮助员工改善绩效。绩效管理不仅仅是绩效考核。绩效考核仅指对绩效的测量过程，但绩效管理还包括了绩效的界定及绩效反馈。,一、绩效管理的流程,首先，绩效界定是指，组织要明确绩效的哪些方面是与组织有关的，是组织需要的。其次，在这个基础上，组织对相关的方面进行测
3、量。最后，通过绩效反馈，组织向员工提供有关他们绩效的信息，这样员工就可以对自己的行为进行调整和修正以实现组织目标。,并且，通过这个过程，管理人员还可以进行绩效诊断，识别出绩效问题背后的原因，并寻找到解决问题的方法。最后，组织可以通过报酬系统来认可员工的绩效（如图8-1所示）,二、绩效管理的目的,1、战略目的,通过绩效管理实现企业和员工组织目标的一致,2、管理目的,绩效管理系统的管理目的是指，组织利用该系统来为工资、福利、晋升等日常管理决策提供支持性信息。绩效管理信息还可以用于其它的一些决策，如员工的保留、解雇等。因为绩效管理对日常管理决策提供支持，因此，绩效考核中的信息会对员工产生重大影响。,
4、3、开发目的,绩效管理的开发目的是指它可以作为员工的知识和技能开发的基础。有效的绩效反馈可以使员工了解自己的优势及劣势，以及在哪些方面可以得到提高。对那些尚不尽如人意的地方进行讨论，找到问题的根源，寻求改进的措施，这些都有助于员工的个人发展。,三、评价绩效管理系统的标准,1、与战略相符,绩效管理系统的目标应当是促使员工的行为和态度支持组织的战略、目标和文化。如果一个公司强调顾客服务，那么它的绩效管理系统应当明确，什么样的行为对良好的顾客服务起到了作用；绩效考核是否评估了员工在实践这些行为方面的努力，绩效反馈是否有助于员工在这些方面进行提高和改进。,2、效度,效度是指一种绩效衡量系统对与绩效相关
5、的而且仅仅是相关的各个方面的内容进行评价的程度。这种效度通常又被称为“内容效度”。一个绩效衡量系统要想是有效的，它就必须是没有缺陷的或者不受污染的。如图83：,说明：（1）其中的一个圆所代表的是“真实的”工作绩效与成功地履行岗位职责相关的绩效的各个方面。 （2）另外一个圆所代表的则是很多公司必须做的一件事情，即利用某种绩效衡量系统来对员工的工作绩效进行评价 （3）效度所关注的就是使实际工作绩效和工作绩效衡量系统之间的重叠部分达到最大化（图中两个圆的重叠部分）,3、信度,信度是指一个绩效衡量系统的一致性。信度的一种重要类型是评分者信度，即多人对员工的绩效进行评价结果之间的一致性程度。此外，一个绩
6、效衡量系统还应当具有在一段时间内的信度（再测信度）。,4、接受度,接受度是指使用某个绩效衡量系统的人是否能够接受它。,还有：,是否实用？,员工是否能感觉公平对待等,员工能够感知到的公平可以划分为三种类型：程序公平、人际公平以及结果公平。,8.2 绩效评估过程,一、绩效评估的方法,1、比较法简单排序法,简单排序法的操作步骤如下：首先，拟定考核的项目。项目的数量和内容，应当根据所考核职务的具体状况进行设计。第二步，评定小组就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。最好的第一名排序为，第二名排序为，依此类推。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数，以总序数最小者为成绩最好，即
7、总体情况的第一名。,（2）、比较法交替排序法,交替排序法是依照某些工作绩效考核指标将员工们根据绩效最好和绩效最差分别进行排序。,配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的员工与所有其他员工列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得分，最后将各员工所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将员工进行排列，即可划定评估等级。,（3）、比较法配对比较法,强制分配法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，确定好各等级在总数中所占的比例。强制分布法基本步骤如下： 划分绩效等级。 确定每一等级的人数比例。 将员工归入相应的等级。,（4）、比较法强制分布法,对比较法的评价,2、特性法,绩
8、效管理的特性法主要关注：员工在多大程度上具有对企业的成功非常有利的那些特性（特点或特质）。这类方法的主要衡量技术通常都会界定出一系列的个人特质诸如主动性、领导力、竞争力等，然后再根据这些特质来对员工个人进行评价。在这里，我们介绍图评价尺度法：图评价尺度法列出了与绩效有关的特性，然后为每个特质提供一个等级量表，利用这个量表说明员工在多大程度上展现了这些特性。见下图：,对特性法的评价,3行为法,（1）行为锚定评价法行为锚定评价法是由图尺度评价法演变而来的。就是为每一职务的各考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述与量表上的一定的刻度相对应，供考核者在评估时作为参考的依据。,设计行为锚定
9、评价法的步骤是： 第一，主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效指标。 第二，主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件。 第三，管理人员为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系。 第四，将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定评价法考核体系。,（2）行为观察评价法,行为观察评价法在工作绩效评价的角度方面能比后者提供更加明确的标准。在使用这种评价方法时，需要首先确定衡量业绩水平的角度，如工作的质量、人际沟通技能、工作的可靠性等。每个角度都细分为若干个具体的标准，并设计一个评价表。评价者将员工的工作行为同评价标准进行对照，每个衡量角度的所有具体科目的
10、得分构成员工的评价总分。,对行为观察评价法的评价,对行为法的评价,4、结果法,结果法所关注的是对一个职位或一个工作群体的目标或可衡量结果的管理。这种方法假设，绩效衡量过程中的一些主观因索是可以被消除的，工作结果是最能衡量一个人对组织有效性所做出的贡献的指标。这里，我们考察结果法中一种最常用的方法：目标管理法。,目标管理法,目标管理法是一种综合性的绩效管理方法，而不仅仅是单纯的绩效考核技术手段。是一种领导者与下属之间的双向互动过程。在进行目标制定时，上级和下属依据自己的经验和手中的材料，各自确定一个目标，双方沟通协商，找出两者之间的差距以及差距产生的原因；然后重新确定目标，再次进行沟通协商，直至
11、取得一致意见，即形成了目标管理的期望值。,目标管理法的实施步骤如下： （）确定工作职责范围。 （）确定具体的目标值。 （3）审阅确定目标。 （）实施目标。 （）总结报告 （）考核及后续措施。,在目标值的确定中，应注意以下几点： 员工的个人绩效目标必须依据组织的战略目标及本部门的分目标来制定，要使个人目标与这两个大目标尽可能一致。 目标确定时应当考虑到员工的能力素质和以往的业绩，切忌主观设置。 目标一般要符合以下要求：其一，目标数在个左右为宜，不宜太多，且应有针对性；其二，目标是可以衡量和比较的；其三，目标是成果导向型的，例如销售人员的目标，应当侧重于销售收入增长率、新市场开拓率等指标，对技术部
12、门，则应当考核创新性指标。,二、绩效考核的信息来源,1、上级管理者 2、同事 3下属 4、员工 5、客户 6、360度评价,三、绩效考核中常见的错误,1、绩效考核误差 类我错误 对比误差 晕轮误差与角误差 偏松或偏紧倾向 居中趋势 近因效应 首因效应 个人好恶 成见效应 减少评价者误差,2、绩效评价政治,绩效评价政治是指绩效评价者为达到个人或者公司的某些目的而有意地歪曲评价结果。 评价政治是最容易出现的几种情况： 评价者要对被评价的员工负责； 在几种评价目标之间存在竞争； 在绩效评价结果与高额报酬之间存在直接的联 公司高层管理人员容忍这种歪曲或者对此自鸣得意； 这种歪曲战略是“公司文化”的一个
13、组成部分，因而是从资深员工那里传输给新员工的。,为了使评价政治在绩效评价中的不良影响减少到最低程度，管理者应当谨记如表81所示的那些公平的绩效评价系统的特点。此外，还要注意： 对评价者进行培训，使他们能够像我们在前面所讨论过的那样，正确地运用绩效评价过程。 争取高层管理人员对绩效评价系统的支持，积极打击刻意歪曲评价结果的行为。 为评价者留出一定的时间，让他们与自己的被评价对象一起来把绩效评价的目标和标准进一步细化。 承认员工的绩效是不会自动自我改善的。 确保不要让像预算这样的一些约束因素推动绩效评价过程。 确保绩效评价过程在整个公司中具有一致性。 营造一种鼓励员工敢于直面自身弱点的开放氛围。,
14、8.3 绩效反馈,一、绩效反馈面谈的目的,二、绩效反馈面谈的准备,、主管人员应做的准备 （）选择适宜的时间。 （）选择适宜的场所。 （）准备面谈的资料。 （）计划好面谈程序和进度。,（）选择适宜的时间 主管人员在选择时间时通常要注意以下几个问题： 选择双方都有空闲的时间。 尽量不要安排在上班、下班的时间。 时间段安排要适当，比如半小时到一小时，过长或过短都是不适宜的。 时间尽量避开整点，利于时间的控制。,（）选择适宜的场所。 面谈场所的选择应注意： 尽量选择不受干扰的场所，远离电话、电脑、传真机，避免面谈被中途打断。 场所最好是封闭式的，一般不宜于在开放的办公区进行，相比较而言地点应选择小型会
15、议室较为理想。,（）准备面谈的资料。在进行正式面谈之前，主管必须准备好面谈的所需资料。这些资料包括评估表、该员工的日常工作表现记录、员工的定期工作总结、工作说明书、薪金变化情况等。沟通之前，主管必须对这些信息非常熟悉。,（）计划好面谈程序和进度 整个面谈的过程需要事先做好计划，计划的内容包括： 面谈的过程大致包括哪几个部分， 要谈哪些内容， 这些内容的先后顺序如何安排， 各个部分所花费的时间大致是怎样的等等。,、员工应该做的准备,（）收集与先前绩效有关的资料或证据。 （）准备好个人的发展计划。 （）准备好向主管人员提出的问题 （）将自己工作安排好。,三、绩效反馈面谈的内容,面谈的内容主要有：
16、正在做和应该做的工作之间的区别是什么？ 什么原因使得工作进展不顺利？ 是技能不足吗？技能使用的频率多大？ 是否有对业绩的持续反馈？ 有妨碍取得业绩的障碍吗？ 个人是否知道工作预期是什么？ 是否可采用一些办法来减少干扰？哪种方法最好？ 是否找出所有的办法？是否每种办法着重解决分析中发现的一个或者几个问题？,四、绩效考核反馈的结果员工绩效改进计划,员工绩效改进计划的主要内容有： 、需要改进的方面。 、改进和发展的原因。 、目前状况和期望达到的水平。 、确定改进措施和责任人。 、确定改进的期限、预期时间进度和所需时间的多少。一般为30天、60天或者90天。,五、改善绩效反馈面谈效果的方法,（1）反馈应当经常进行，而不应当仅仅是一年一次。 （2）为绩效讨论提供一种良好的环境。 （3）在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价。 （4）通过赞扬肯定员工的有效绩效。 （5）把重点放在解决问题上。 （6）将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上。 （7）尽量少批评。 （8）制定具体的绩效改善目标，然后确定审查进度的日期。 （9）鼓励员工做好准备。 （10）鼓励参与。 （11）要具体，要注意倾听他人意见。 （12）共同制定工作目标。 （13）论功行赏。,
