管理学ppt07组织ppt培训课件

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1、2018/9/14,1,第七章 组 织,E-mail: 电话：2911089,组织概述 组织设计 常见组织结构形式 组织变革,2018/9/14,2,2018/9/14,3,一、组织的含义 1、组织（n)：为实现目标与任务的有关人员分工协作的集合体。 2、组织工作（v）：包括：组织设计、 组织内部关系的确定与 维持、组织变革等二、组织的作用1、汇聚作用 1+1=22、协同作用 1+12,第一节 组织概述,2018/9/14,4,大体经历了三个阶段： 古典组织理论 近代组织理论 以行为科学为理论依据 现代组织理论 以权变理论为依据,三、组织理论的发展,2018/9/14,5,一、组织设计的程序

2、（步骤） 确定组织的目标 岗位设计 部门设计,第二节 组织结构设计,2018/9/14,6,部门化的方法,人数部门化 时间部门化 职能部门化(Functional departmentalization)：根据业务活动的相似性设立部门，普遍采用 产品部门化(Product departmentalization) 地区部门化(Geographic departmentalization) 顾客部门化(Customer departmentalization) 流程部门化(Process departmentalization),2018/9/14,7,管理幅度(Span of control)

3、：一名管理者直接而有效地指挥下属的人数 影响管理幅度的因素： 管理工作的内容和性质 管理人员及其下属的工作能力 工作条件 环境稳定性扁平结构.锥型结构,4、确定管理幅度与管理层次,2018/9/14,9,5、配备人员,能级原则 稳定的结构应是正立三角形 互补原则,2018/9/14,10,统一指挥(Unity of command) 有效管理幅度及管理层次 权责对等 精干高效 弹性 稳定性与灵活性相结合的原则1、宽管理幅度与窄管理幅度，哪个更有效率？为什么？2、为什么职权与职责对等？,二、组织设计的原则,2018/9/14,11,组织结构可以用以下三种特性来描述： 复杂性(Complexity

4、)：指组织活动或子系统的数量。可以从三个方面衡量：横向、纵向和空间。 规范性(Formalization)；依靠规则和程序引导员工行为的程度,通常通过对组织内关于员工行为的文件数量的简单清点来衡量。 集权性(Centralization)：决策权力的分布情况根据以上三种特性，可以将组织划分为机械式组织(Mechanistic organization，也称官僚行政组织)和有机式组织 (Organic organization，也称适应性组织).,组织结构的描述,2018/9/14,12,2018/9/14,13,2018/9/14,14,战略 钱德勒（Alfred C handler)对美国1

5、00家大公司长达50年的发展历程进行了考察后，得出结论，公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。战略在两个层次上影响组织设计： 不同的战略有不同的业务活动，从而影响管理职务设计 战略重点的 改变，引起组织工作重点的变化，从而各部门与职务在组织中重要程度的变化，要求管理职务与部门间的关系作相应的调整,2、组织内部因素,2018/9/14,15,管理学家伍德沃德(Joan Woodward)对100家英国公司的研究表明，在组织设计与不同的技术之间有一种关系。将企业技术分成三种类型，并据此对其组织结构进行了分析和比较，结果如下表：,技术类型 管理层次 基层管理幅度 行政管理幅度 工人与参谋比例

6、 适宜组织单件小批量生产 3 23 4 8 ：1 有机组织大批大量生产 4 48 7 5 ：1 机械组织持续流水作业 6 15 10 2 ：1 有机组织,3. 技术对组织结构设计的影响,计算机技术的广泛运用，会对组织设计产生怎样的影响？,2018/9/14,17,葛瑞纳（Larry E. greiner) 认为，组织象任何有机体一样有其生命周期，一个组织的成长大致要经过以下几个阶段： 创业阶段组织的幼年时期 规模小 聚合阶段组织的青年时期 集权 规范化阶段组织的中年时期 分权 成熟阶段 集权与分权相结合 成熟后阶段,4. 组织规模与生命周期,2018/9/14,18,一、直线制,特点： 垂直领

7、导 无职能部门 2、优点： 机构简单 指挥统一 责权明确 决策迅速,第三节 常见组织结构形式,2018/9/14,19,直线制,3、缺点 ：“全才” 易形成官僚 4、适应性：规模小、业务活动简单且稳定的组织,2018/9/14,20,二、职能制,1、特点 多重领导 设立职能部门 2、优点： 发挥职能部门专业管理作用 3、缺点： 多头领导 实践中一般不采用,2018/9/14,21,三、直线职能制,1、特点 直线领导与职能分工相结合 职能部门无指挥权 2、优点： 统一指挥、专业管理,2018/9/14,22,3、缺点： 信息传递路线长，效率低 难以选拔“全才”领导 协调困难 下级缺乏自主权 4、

8、适应性：中等规模的组织, 各类组织中最常采用，如机关、学校、医院等,直线职能制,2018/9/14,23,四、事业部制,1、特点： 集中决策，分散经营 事业部：独立的产品和市场；独立的利益；分权单位 2、优点： 高层领导摆脱日常行政事务，集中精力搞好重大决策 发挥事业部的积极性 培养“全才”式领导,2018/9/14,24,事业部制,3、缺点：事业部间协调困难；机构重叠，增加了人、 财、物 4、适应性：产品种类多、差别大、市场范围广的大型企业是一种分权的组织机构形式欧美、日本各大企业采用的典型组织形态。,2018/9/14,25,五、模拟分权制,1、特点： 组成单位是生产阶段 没有独立的市场

9、独立经营、独立核算（内部价格） 2、优点： 解决了企业规模过大不易管理的问题,2018/9/14,26,模拟分权制,3、缺点 无法使各部门负责人了解企业全貌。 沟通效率、决策权力方面受到限制，要求部门负责人有容忍力。 4、适应性：大型材料工业企业如造纸、钢铁、化工及银行、医药等。,2018/9/14,27,六、矩阵制,从项目小组形式发展而来,2018/9/14,28,矩阵制的组织机构,1、特点：纵横两套领导系统，双重领导 2、优点： 汇集了不同部门专业人员，集思广益，解决复杂的技术问题 灵活，解决了组织结构相对稳定性与管理任务多变的矛盾 提高了人员利用率,2018/9/14,29,3、缺点：

10、违背统一指挥原则 工作任务多变，小组成员容易临时应付，影响人们事业心的建立 项目负责人的责任大于权力 4、适应性：创新任务较多、生产经营复杂多变的企业,矩阵制的组织机构,2018/9/14,30,七、网络型（虚拟组织）,1、特点： 只有很小的中心组织（集中精力从事最擅长的活动） 其它活动实行外包，以合同为基础 2、优点： 较强的灵活性 风险小,2018/9/14,31,虚拟式结构（网络结构）,管理群体,研究开发,广告代理商,国外的工厂,拿佣金的 销售代表,核心技术、部件 的制造能力,2018/9/14,32,3、缺点： 可控性差4、适应性 需要相当大的灵活性以及对时尚的变化作出迅速反应的行业，

11、如玩具、服装制造业等,网络型组织,2018/9/14,33,1、任务小组：为了完成某项特定且复杂的任务而临时组成的一个组织单元，其成员来自不同的部门。 灵活、不稳定。,八、附加结构设计,2018/9/14,34,2、委员会,类型： 按时间可分为临时和常设委员会； 按职权可分为直线式和 参谋式 特点：集体决策 （少数服从多数，权力平等） 优点：集思广益，调动大家的积极性；防止个人滥用权力 缺点：效率较低；折衷调和；责任不清 适应性：处理权限争议问题和确定组织目标复习：图示各种组织结构形式，并说明其主要优缺,2018/9/14,35,一、组织变革的动因 1、外部环境因素 宏观环境 中观环境 微观环

12、境 2、内部环境因素 规模过度膨胀（肥胖症） 组织内部资源（职务、报酬等）分配不公 新的战略,第四节 组织变革,2018/9/14,36,二、组织变革过程,2018/9/14,37,组织变革,三、组织变革的阻力 利益 不确定性 认知 四、降低阻力的策略,2018/9/14,38,这是一个制造厂。该厂有员工必须遵守的许多规章制度；每一个员工都有其特定的工作目标，管理者严格管理员工以确保不发生偏差；人们对其工作几乎没有任何决策权，有任何不平常的问题，都必须向其上司报告，由上司决定如何处理；所有的员工都必须按正式的权力线进行信息传递；管理人员不 相信员工的诚实和正直；组织雇佣管理者和员工都要按一定的

13、程序先在基层各个部门锻炼，成为多面手而表示专业人员；组织高度赞扬和奖励的是努力工作、团结协作、不犯错误和忠诚。,案例分析,顽固不化的雷利英国雷利自行车公司成立于1887年，是红极一时的老字号。那时人们若能拥有一辆雷利自行车，便如获至宝，引一自豪。雷利公司的经营理念是“坚固实用”，他们也确实做到了。雷利自行车即使用了六七十年，仍然十分灵巧。因此雷利饮誉世界，成为高质量的代名词。然而，随着时间的推移，市场在悄悄地变化。六七十年代，轿车在经济发达国家开始普及，自行车消费陷入低潮。另一方面，在新技术的冲击之下，发达国家自行车的主要消费者青少年的消费偏好也发生了很大变化，他们 最感兴趣的已是电子游戏机了

14、。这一变化给雷利自行车带来沉重打击。然而雷利公司仍固守原来的经营理念，没有什么创新举动。这时许多具有开拓精神的自行车生产厂商纷纷研制开新产品，很快设计出集游玩、体育锻炼和比赛于一身的新型自行车。自行车很快又成为盈利丰厚的“黄金商品”。然而雷利公司却依旧顽固不化，一直固守在把自行车作为交通工具这一传统观念上。终于，到1982年，雷利公司深陷泥潭，无奈之中被英国杜比投资公司收购，之后大量裁员。即便这样，当年仍亏损960万美元。到1989年，只好变卖厂房，压缩生产规模，缩短自行车装配线。,2018/9/14,40,传统的金字塔形组织正被其它组织形态取代（如GE的“无边界组织”boundaryless

15、 organization) 员工被授权作更多的决策 组织扁平化 工作本身越来越多地以团队（小组）或过程来组织而不再以特定的职能来组织 权力的基础发生了变化 管理人员不再“管理”（过去的经理认为他们是“管理者”或“老板”，今天的经理把自己看成“赞助者”、“团队领导人”或“内部顾问”,管理新实践,2018/9/14,41,劳伦斯彼得是研究等级制度的专家，他分析了几百个职务上难以胜任的实例，概括为彼得原理：在等级制度中，每一个工作人员都有可能被提升到力难胜任的岗位。许多人得到一次或两次提升，是从一个力能胜任的岗位提拔到了另一个也是力能胜任的岗位。但这个新的力能胜任的岗位又使他有资格被提拔到另一个岗位。对每一个具体的人来说，这最后一次提拔，总是从一个力能胜任的岗位被提拔到了一个力难胜任的岗位。因此如果等级制中的各个等级存在下去，并具有足够的时间，那么每一个工作人员都将因上升而逐步到达他那个力难胜任的岗位。结果是，一切岗位都被无力执行职务的不称职者所占据。那么组织工作绩效是从何而来呢？彼得原理认为，绩效是由那些尚未被提拔到力难胜任岗位的人取得的。,