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1、第5章,组织设计的基础,2018/9/14,2,第三篇 组织,一、组织设计的基础 二、人事与人力资源管理 三、变革、压力与创新管理,2018/9/14,3,1、什么是组织结构？ 2、组织结构及其分类 3、组织设计,一、组织结构设计,2018/9/14,4,组织结构,“组织结构”是组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术以及信息所做的制度性安排。复杂性：人多、事杂规范性：规章、制度集权性：正式权力。,2018/9/14,5,组织结构的六个要素,工作专业化 指挥链 控制幅度 职权和职责 集权与分权 部门划分,2018/9/14,6,什么是工作专业化？,工作专业化，即分工，使不同的员工持有
2、的多样技能得到有效的利用。但是，在某一点上，由工作专业化产生的人性不经济性（Human diseconomies）（它通过无聊、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率等表现出来）会超过专业化的经济优势。,2018/9/14,7,2018/9/14,8,什么是指挥链？,早期的管理学者主张，每个下属应当而且只能向一个上级主管负责。这就是指挥链。 当组织相对简单时，指挥链概念是合乎逻辑的。它在当今许多情况下仍是一个合理的忠告，而且有许多组织严格地遵循这一原则。但也有一些情况，当严格遵循指挥链原则行事时，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。,2018/9/14,9,2018/
3、9/14,10,管理幅度,一位管理者能够有效地指挥多少个下属？ 古典学者们都主张狭窄的跨度（通常不超过6人）以便对下属保持紧密的控制 . 越来越多的组织正努力扩大管理幅度。例如，像通用电气和雷诺兹金属等公司，它们的管理者的跨度已拓宽到1012位下属比15年前扩大了一倍 。,2018/9/14,11,管理幅度,N=n(2n-1+n-1)式中：N表示管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数；n表示下属人数。 “哪里增加一个下属，他就是一根能压断经理的骆驼脊背的稻草 ” 格兰丘纳斯,2018/9/14,12,Insert Figure 15.7 here,2018/9/14,13,讨论：哪些因素影
4、响管理幅度的增加？,2018/9/14,14,管理幅度的影响因素,雇员接受训练程度和经验 下属工作任务的相似性 任务的复杂性 下属工作地点的相近程度 使用标准程序的程度 组织管理信息系统的先进程度 组织文化的凝聚力 管理者的管理风格,2018/9/14,15,职权,职权 (authority)为管理职位所赋予的权利 (rights)，可以发号施令且可预期命令会被遵守。与组织中的职位有关，而与管理者的个人特质无关。 职责 (responsibility)为当管理者被授与职权的同时，也被赋予相称的职责。当员工接受职权时，也就肩负起执行的义务。有权无责可能滥用；没有职权就不必负担职责。 职权和职责必
5、须对等：职权可以下授，职责无法下授；授权者仍须为其授予的行动负责。,2018/9/14,16,如何解释“明升暗降”现象？ 职权、职责、中心性,2018/9/14,17,职权的类型,直线职权 (line authority)为管理者指挥其部属工作的职权，存在于主管与部属之间的关系，由组织的最高层，延着指挥链，直到最底层 ，在指挥链上，管理者有权指挥其部属工作，以及做决策，而无需征询其它人的意见，直线指管理者所负责的部门，其功能必对组织目标有直接贡献。是一种命令与指挥的关系.例：生产和销售。 参谋职权 (staff authority)为支持、协助、建议和减轻直线管理者的信息负担。是一种服务与协助
6、的关系.例：医院的采购部门。直线还是参谋? 视组织目标而定,2018/9/14,18,2018/9/14,19,职权是一种权利(right)，其正当性来自职位，与工作密切相关。 权力(power)则是影响决策的能力。职权是权力的一部份：因职位而拥有的正式权利，只是个人影响决策过程的方法之一。,2018/9/14,20,权力的基础来源,1. 强制(coercive)权力 权力来自于害怕2. 奖赏(reward)权力 权力来自于有能力分配有价值的东西 薪资、绩效考核、晋升、指派工作、共事者、或销售地点3. 法定(legitimate)权力 权力来自于正式组织阶层中的职位4. 专家(expert)权
7、力 权力来自于个人的专长、特殊技能、或知识 Information / Knowledge Is Power.5. 参考(referent)权力 权力来自于拥有所需的资源或是个人特质 崇拜 认同 取悦,2018/9/14,21,如何建立权力基础？ 以班长为例,2018/9/14,22,如何建立权力基础,1. 尊重他人 2. 建立权力关系 3. 建立社团联盟 4. 掌控重要信息 5. 累积资历(Gain seniority) 6. 逐步建立权力,2018/9/14,23,集权 vs. 分权,集权(centralization)：决策权(decision-making authority)集中在高
8、层管理者的程度。 分权(decentralization)：决策权下授到组织的低阶管理者的程度。 目的：最适切、最有效地利用员工。 分权以解决问题、分权以快速因应环境变化、分权以提高员工的投入与对组织的认同。 例：近几年来中央与地方之间一直围绕分权下授做文章，怕“一收就死，一放就乱？,2018/9/14,24,部门化,1. 工作的性质2. 所提供的产品或服务3. 目标顾客或客户4. 所涵盖的地理范围5. 将投入转换成产出的过程,2018/9/14,25,部门划分的方法,1. 职能部门化(functional departmentalization) 依所执行的职能来组合活动 所有组织均适用 追
9、求经济规模 2. 产品部门化(product departmentalization) 依产品线或服务来组合活动 3. 顾客部门化(customer departmentalization) 依共同顾客来组合活动 4. 地区部门化(geographic departmentalization) 依地区别来组合活动 5. 程序部门化(process departmentalization) 依工作流程或顾客流程来组合活动,2018/9/14,26,按职能划分,2018/9/14,27,按产品划分,2018/9/14,28,按顾客划分,2018/9/14,29,按地区划分,2018/9/14,30
10、,按流程划分,2018/9/14,31,顾客部门化的重要性逐渐提高，更准确地捉住顾客，更快速地响应顾客的需求。利用跨部门的团队(team)或任务编组(task force)弥补僵固部门化的不足。,部门化的现代观点,2018/9/14,32,机械式组织 vs. 有机式组织,机械式组织(mechanistic organization)：科层制、官僚制(bureaucracy)；高度分工、正式化和集权的组织结构。有机式组织(organic organization)：特殊式、适应式(adhocracy)；低度分工、非正式化和分权的组织结构。,2018/9/14,33,机械式组织 vs. 有机式组织
11、,严格的层级关系 合作（纵向的和横向的） 固定的职责 不断调整的职责 大量的规则 少量的规则 正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道 集权的决策 分权的决策 高耸的结构 扁平的结构,机械式,2018/9/14,34,自我测评库3.0 你喜欢何种类型的组织结构？P175,2018/9/14,35,战略如何影响结构？,战略-结构关系的第一个重要研究是艾尔弗雷德钱德勒（Alfred chandler）对美国100家大公司进行的考察。 在追踪了这些组织长达50年的发展历程，并广泛收集了如杜邦、通用汽车、新泽西标准石油及西尔斯等公司的历史案例资料后，钱德勒得出结论：公司战略先行于并且导致了组织结构的变化。 钱
12、德勒发现组织通常起始于单一产品或产品线生产。简单的战略只要求一种简单或松散的结构形式来执行这一战略。这时，决策可以集中在某个高层管理人员手中，组织的复杂性和正规化程度都很低。当组织成长以后，它们的战略变得更有雄心，也更复杂了。,2018/9/14,36,规模如何影响结构？,组织的规模对其结构具有明显的影响作用 。 大型组织（那些通常雇用了2 000多名员工的）倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种关系并不是线性的，而是规模对结构影响程度在逐渐减弱。 为什么是这样？从本质上说，一个拥有2 000名左右员工的组织，已经是相当机械式的了，再增加500名员工
13、不会对它产生多大的影响。,2018/9/14,37,技术如何影响结构？,英国学者琼伍德沃德（Joan Woodward）在她的一项研究中发现在产出规模和企业结构之间存在着明显的相关性。她同时发现组织的有效性取决于技术与结构的适合程度。 大多数研究都着眼于把投入转化为产出过程和方式，以及各自程序化的差异程度。 例如，大量生产行业如钢铁、轮胎、汽车和石油提炼等通常采用程序化的技术。技术愈是常规，结构就越为标准化的。相反地，罗克韦尔（Rockwell）国际公司宇宙飞船的建造过程就代表了一种非常规技术，这是因为越是非常规的技术，结构就越应该是有机式的。,2018/9/14,38,环境如何影响结构？,从
14、本质上说，机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。 环境-结构关系可以作为进一步的证据帮助说明为什么现在许多管理人员将组织重组为精干、快速和灵活的单位。 全球化的竞争，由竞争者推动的日益加速的产品创新，以及顾客对质量和交货时间愈来愈高的要求，这些都是推动环境变化的因素。机械式组织并不适于对迅速变化的环境作出反应。,2018/9/14,39,组织设计的应用,简单式结构 官僚式（职能式）结构 事业部式（分公司式）结构 矩阵式结构 虚拟企业（无边界组织） 其它,2018/9/14,40,职能式结构,按企业职能对组织活动进行分类的方式。,2018/9/14,41
15、,职能制组织,2018/9/14,42,职能式结构的优点,合作方面 员工们更容易沟通和互享信息 员工们更容易相互学习对方的经验 激励方面 管理者处于监控员工业绩并提供反馈信息的有利位置 提供了一个清晰的职业阶梯（career ladder）以奖励具有优良业绩的员工,2018/9/14,43,当一个企业提供的产品或服务范围扩大时，职能式结构很难为多种产品服务。 当企业跨国经营时，满足不同顾客的需求变得很困难。 部门间难以协调。,职能式结构的缺点,2018/9/14,44,事业部式（ Divisional Structures ）,Product Structure（产品型） - 按产品类别为职能
16、分群，使每个事业部都包括服务于这类产品所需要的职能。 Market Structure（市场型） -按消费者类型为职能分群，使每个事业部都包括服务于特定细分市场所需要的职能。 Geographic Structure （地理区域型） -按地理区域为职能分群，使每个事业部都包括服务于特定地理区域消费者所需要的职能。,2018/9/14,45,Insert Figure 15.4 here,Note: only include part A,2018/9/14,46,Insert Figure 15.4 here,Note: only include part B,2018/9/14,47,Insert Figure 15.4 here,Note: only include part C,2018/9/14,48,例：事业部制组织结构,2018/9/14,49,通用汽车公司事业部制组织结构简图,
