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1、 1 第 五 章 绩效管理 【学习目标】 通过本章学 习 掌握绩效管理原理，能够寻找关键业绩领域，提炼出关键业绩指标，熟悉绩效管理三阶段的主要工具与方法 。 第一节 绩效管理 原理 绩效管理 的发展 纵观绩效管理的发展，基本上经历了三个阶段，第一阶段为财务导向，在西方经济学“利润最大化”观点的影响下，企业为追逐利润实现快速发展，把绩效管理的关注点放在利润方面，基于这种思想设计出的绩效管理模式可以称为“财务型绩效管理”。第二阶段为目标导引言：自念其意 唐僧率三位高徒去往西天取经，一路鞍马劳累，师徒四人便围坐小憩 。 唐僧说：“徒儿们，我们每人讲一个笑话提提神吧，不过只有把大家都逗笑了才算过关，如
2、果没笑，就惩罚他从山上跳下去，如何？”唐僧知道自己的徒弟们各个好身手，跳下去也上得来。 猪八戒抢着第一个讲，他讲完后大家果然都笑了。孙悟空也争着要讲，可他讲完后，师傅和沙和尚笑了，猪八戒却没有笑。唐僧就命悟空跳下了山，不一会儿，悟空由山下一个筋斗翻上来，突然看见八戒笑了，原来是他“反应慢”。 国最大资料库下载 2 向，以管理大师杜鲁克（ . 出“目标管理”理论为标志，绩效管理进入了目标管理时代，也有人直接把绩效管理 称作目标管理（ 。众多管理学者和企业经营者，竞相推行目标管理，极大地促进了绩效管理的发展，基于这种思想设计出的绩效管理模式可称为“目标型绩效管理”。第三阶段为战略导向，以 1992
3、 年卡普兰和诺顿发表综合记分卡 提高绩效的衡量方法（哈佛工商评论 1992 年 1期）一文为标志，绩效管理进入了战略导向阶段。企业开始更多地关注了社会责任和员工成长，强调企业内外部的和谐发展，从这一点上看，绩效管理完成了一次飞跃。 以战略导向为设计思想的绩效管理，可以称 为“战略型绩效管理”，这种模式下的绩效指标设计与战略存在一些必然关系，主要表现在以下方面：其一，企业战略是绩效指标的设计方向和灵魂。实践证明，只有把短期财务指标与员工成长相结合，把外部客户指标与内部管理指标相联系，才是绩效管理的方向。其二，绩效指标是企业实现战略的充要条件。实现企业战略依靠全体员工，需要形成一种强大合力，而绩效
4、管理这一管理工具，恰恰具有这种神奇的力量。通过绩效指标设计，让全员都行动了起来，达到了全员沟通、全面执行、全方位落实的效果。绩效指标有了战略导向的指挥棍，促使员工把压力转化为动力，摆脱 一些习惯性思维的束缚，方能确保公司年度战略目标的完成。其三， 绩效指标是评估战略执行的客观依据。通过绩效指标收集，我们对大量以往没有的量化指标有了测量和重新认识。客观公正地评价员工和部门业绩的同时，用数据说话，如实反映公司的经营情况，帮助我们找出管理中的不足，为下一步工作指明了方向。 战略型 绩效 管理 战略型绩效管理要求的指标设计已经发生了质变，主要表现在以下几个方面： 1、由于更加关注员工，使员工驱动力来源
5、发生转变 员工驱动力来源于内驱力和外驱力，不同的绩效管理模式对调动员工的积极性有着不同的功效，比如，以硬 指标或铁的纪律施加压力，能创造外驱力。用有难度的指标、竞争的情景和积极的评价，引发员工的成就动机，靠 的 是激发员工的内驱力，这就是战略型绩效管理指标的设计思路。 在制定指标、汇报指标、评价指标时，有意按心理学规 律去安排，会得到一些预期的效果。主管 选择一些中等难度、有挑战性的指标给员工，能给员工一些成就感，相反，给员工难度较低的一些任务，很可能人为地降低了成就感。在汇报业绩时，创造竞争形势，进行集体公开汇报，也会增加每个人的内驱力。可见，绩效指标操作得当，能够产生对员工的内驱力。 2、
6、由于战略目标的卷入，使领导 风格发生转变 感恩型领导就是通过“施 报”进行领导的管理，通过人情交易换来长期信任和回报，用推恩施爱而获得员工的感动，这种模式称为感恩型领导。科学管理并不否认人情的重要性，但更加强调领导的绩效管理能力。过去靠人际情感和权力管理，现在可以增加绩效管理这一手段，实现量化要求、指导过程、评价结果的全过程辅导，达到要求人与培养人的一体化，促进领导风格的转变。 3、由于重视长期效果，使全员的价值取向发生转变 追逐短期利润的企业，员工的付出用绩效衡量一下，跟着按劳取酬，国最大资料库下载 3 就感。长此以往，员工会深深感到 ，这只是一场劳动与报酬的交易。重视长期的绩效管理，关注企
7、业长远目标，如品牌美誉度、客户忠诚度等指标，引导员工创造无形资产。敢于对未来负责，才是有责任心。企业形象卓越，品牌有口皆碑，员工就会有成就感，就会感到自己是在工作，在意个人的长期表现和留给别人的印象，价值判断标准会更加长远，做人做事的风格也会有所不同。 绩效 管理 体系 绩效管理体系是一个系统，是多个子系统联合运行的共同体，各个子系统相对独立又相互依存，彼此作用又合而为一，构成全方面的绩效管理系统。绩效系统一般包括指标制定体系、指标执行体系、员工培养体系 、信息交流体系四个主要体系，前两者我们称为“双闭环”，后两者我们称为“软保障”。所谓“双闭环”就是指标的两个循环，从纵向看，指标由战略层面层
8、层往下分解，下层保障上层，同时，岗位指标又反过来支持上级指标，上下指标构成因果关系，这就是我们制定指标的一个闭环。从横向看，指标由制定、执行、评价又构成指标执行的一个闭环。这二个闭环相对独立又联合运行，实现指标的动态管理，我们称之为“双闭环”运作。所谓“软保障”就是要靠科学的测量和指标分 解，依靠良好的沟通氛围和员工素质的提升，最终提升绩效。这就需要 着力营造员工培养体系和 信息交流体系，构筑绩效管理的“软保障”。 构筑绩效指标体系总体框架的过程，形象地讲就是“三段目标、两期工程”。所谓“三段目标”是接受绩效指标、运用绩效指标、发展绩效指标三个阶段性目标，所谓两期工程是指初步建立绩效管理体系并
9、试运行，在此期间要以理念引入和体系建立为切入点，重点建设四大体系，形象地说就是“造一台天平”，实现对公司、部门、岗位绩效有效评估。二期工程 是指在一期工程的基础上，对绩效管理评估结果的全面应 用 ， 形象地说就是“搭一架梯子”，实现员工能上能下，收入能高能低，实现绩效评价结果与薪酬分配、人员动态管 理的有机结合，具体操作时要注意： 1、以战略目标为导向，构建指标设立体系，突破指标无序局面 指标体系要有战略目标的定位，并层层分解战略目标和阶段性目标，形成完整的目标体系，保证上下同欲。第一步要确保 公司关键业绩指标的正确方向。 在此基础上，逐级分解支撑公司关键业绩指标（ 工作事项，形成公司层面的
10、标库。公司关键业绩指标具有相对稳定性，一般以 一年 作为一个周期，并根据公司战略规划予以及时调整。第二步要对 部门和岗位关键业绩指标进行分解与提炼。每年初，各部门对照公 司年度 标库制定部门年度 划 ，并以年度业绩责任书的形式加以固化。在此基础上，寻找月度结合部门工作中具有挑战性、改进性的工作，分解制定部门月度 划。特别要强调的是，在确定岗位 ，除了与部门月度 照外，也要主动与公司 照，共同提炼出岗位关键业绩指标。这个过程，就是让公司全体员工更加关注公司战略目标的实现，落实到实际工作中，让每一个岗位的员工都感到自己在全局工作中的地位和作用。 2、以过程控制为手段，构建指标评价监控体系，解决指标
11、落实问题 完成了指标制定，绩效管理循环只是刚刚起步。要确保各级目标得到有效落实，还必须加 强过程控制，需要设计 评价监控体系。评价监控体系由绩效计划、绩效 实施与管理、绩效评估、绩效反馈与改进等部分构成闭环管理系统（ 环），是绩效指标体系的实现过程。国最大资料库下载 4 绩效计划就是指标的形成过程，是绩效管理的开始。绩效实施与管理是从计划形成到目标实现的全过程，包括考虑影响绩效实施的因素、持续的沟通、收集信息和进行监督控制。绩效评估（业绩考评）是通过对照工作目标和考评标准，定量评定工作目标完成情况、工作职责履行程度、个人发展情况及组织运转效率等内容。将评定结果反馈给员工与组织，提出相应的改进工
12、作措施和建议。绩效反 馈与改进是向被评估者反馈评估情况，让其及时了解自身绩效状况，将考评者的期望传递给被考评者。通过反馈，员工掌握主管的评价和期望并不断改进，主管了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导。 在评价监控过程中，涉及到的主要问题是指标评价标准问题。评价标准是执行与控制的依据，也是评价、反馈和持续改进的标尺，是科学量化工作内容的过程。要提高绩效，一定要让员工清楚地知道应该做什么、怎么做、做到什么程度。可见，指标量化与工作目标实现直接相关。对定量指标，根据以客观评价客观的原则，细化成精确指标，用数字评价工作质量和效 果。对定性指标，采取以主观评价客观的方法，采取寻找标准、细化过程
13、的方法，使工作细化到可以准确评价，最大限度使工作效果用数据来展示。在多数情况下，有意义的绩效指标都可以是描述性的，但这些描述必须是可以进行衡量并验证的。因此，量化需要针对所有的绩效指标，所有的绩效指标必须做到可以衡量并验证。 3、以全员参与为基础，进行全方位指标管理，避免“管做分家”现象 绩效管理的最终目的是通过每个人工作积极性和主动性的发挥，使业绩和素质逐步提高，来促进企业整体绩效的提升，实现企业发展目标。以往的绩效考核被认为是个别部门的事， 你管你的，我做我的，其实，员工既是指标的制定者，也是完成者和汇报者，具有不容推卸的责任。特别是在绩效管理推行初期，更需要全员统一思想。为此，在设计指标
14、体系时，从总经理一直到基层员工全部纳入绩效管理体系设计，强化全过程参与，为绩效管理的顺利推进提供了坚实的组织保障和思想支持。在推进过程中，把握宣传、发动和培训三个重点，在绩效管理方案制订、指标确立、考核评估过程中，深入部门、车间和班组，广泛听取各级人员意见，共同研究讨论绩效管理的方法和步骤。同时，根据不同层次的管理需求循序渐进、因材施教，实现了广大员工自觉、自 发 参与绩效管理的格局。理论水平的提升和思想意识的统一，能有力促进 绩效管理工作的快速推进。 第 二 节 绩效指标 设计 综合平衡计分卡 卡普兰和诺顿提出的综合平衡计分卡是一个基于战略的指标分解工具，它从四个角度分解绩效指标，即财务方向
15、、客户方向、内部管理、员工学习。以客户方向为例，绩效指标共可以分五类：市场份额、客户保留、新客户获得、客户满意度和利润贡献。 市场份额 该 指标反映公司业务在市场上的比例，一般以客户数量、销售量和销售额来统计。绝对的市场占有数很难统计，而且数据时间置后，但我们可以间接的掌握此数据。比 如，通过测量单位用客户的购买量中本公司所 占比例，或者特定群体中本公司所占 比例。金融机构通过衡量该机构业务占客户财务往来比，分析自己的市场地位；服装企业通过测量客户服装消费总额中所占比例来测算。 客户保留 该指标 是指保持客户关系的情况。国最大资料库下载 5 和交易频率变量，以测量客户保有度和忠诚度。 新客户获得 该指标 是指吸引并赢得客户的水平。对新增客户从绝对和相对意义上进行指标统计，可以反映市场变化，而在促销阶段对促销活动反应客户数与变为新客户数进行指标统计，可以衡量赢得客户的平均成本。 客户满 意度 该指标 是客户对公司产品服务的评价情况。研究发现，只有客户购买产品时完全满意或极为满意，才有可能反复购买，所以客户满意度指标非测不可。 利润贡献 该指标 是评估客户对净利润的贡献程度。主要对客户定单和促销成本的分析得出客户对利润的贡献，以判断
