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1、第三节 组织结构的整合,一、正式组织与非正式组织 （）非正式组织的产生 正式组织：源于组织设计。目的是建立合理的组织机构，规范组织成员的关系。以效率、成本、理性为原则。非正式组织：由于工作性质相近、社会地位相当、观点基本相同，或性格、爱好及感情相投，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使原来松散的群体渐渐成为固定的非正式组织。黑社会、帮派 以感情和融洽的关系为准则。,2、非正式组织的特征,（1）自发性 （2）内聚性 （3）不稳定性 （4）信息沟通灵活为什么？,3、正确处理正式组织与非正式组织的关系,（1）非正式组织的作用 积极作用：提供心理需要的满足；创造一种更加和谐的人际关系；提高合作精神
2、。 消极作用：如果组织目标发生冲突，则可能对工作产生不利影响；要求成员成为一致性的压力会束缚其发展；其压力还会影响到正式组织的变革进程。 （2）对待非正式组织的策略,（2）对待非正式组织的策略,因势利导，善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用而克服其消极的作用。 正视非正式组织的客观存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。 通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织做出积极的贡献。,职权与权力 1、职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力（基于职位而拥有的在组织中的
3、合法权力）。职权的来源是组织中的职位，是沿着指挥命令系统从上至下授予的，以正式的任命为标志。管理者在运用职权时，既要考虑到自己在组织中的地位，又要考虑到下属的接受程度，只有下属接受指令，职权才有存在的价值。,二 直线与参谋,2、权力是影响他人或组织行为的能力，即一个人影响决策的能力。权力未必与一个人在组织中的地位完全相关。,二、直线与参谋,1.三种权力直线职权是指直线人员上级指挥下级的权力，即通常所指的指挥权，它包括决策、领导、指挥、监督等权力。 参谋职权是指组织中参谋机构及参谋人员所拥有的提供咨询与建议的权力。历史上就有参谋的存在，我国关于食客、军师、谋士的记载。 管理者为了更好地发挥下级的
4、作用、减轻自己的负担和培养下级，可以将本属于自己的某一部分权力授予下级，使其在授权范围内行使决策权、指挥权，这部分权力就是职能职权。,总经理,销售部 经 理,副总经理 （主管生产）,分销经理 主管 电器类,广告部 经 理,研发部 经 理,制造部 经 理,质检部 经 理,副总经理 （主管营销）,分销经理 主管 仪器类,产品研发主管,客户研究主管,采购主管,制造主管,运输主管,参谋,职能,直线,2.直线与参谋的矛盾,冲突：直线对参谋不满。 *削弱直线权力：约束，意见，要商量办事 *参谋是有专业知识，不了解实际情况。 *只建议，不负责任。参谋对直线不满。 *得不到尊重：怀才不遇，英雄无用武之地。 *
5、直线保守，排斥新观念，新思想。 *不提供资料，经费等条件却要求苛刻。,3.矛盾的解决,首先，要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础； 其次，必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员工作的积极性； 最后，直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持,直线与职能（“直线有大权，职能有特权”）职能是直线权力派生的特定范围内的权力，可在职能范围内指挥其他部门或下属. 要严格限制职能权力：计划，组织，人事，财务等职能,案例分析,王华明近来感到十分沮丧。 一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后在毕业生人
6、才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。 由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成 这些工作所需的权力。 考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。,然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。 他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是
7、抓生产、开拓市场。 更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。 有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”,【问题】,1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？ 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？ 3、这家下属企业在管理中存在什么问题？ 4、如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？,三、集权与分权与授权1、集权与分权三国
8、演义：“话说天下大事，分久必合，合久必分。”一个永恒的管理困境！集权是指决策权在组织较高层次上的集中；分权是指决策权组织系统中较低层次上的分散。集权和分权是相对的，绝对的集权和绝对的分权都是不可能的。过度集权的弊端 不利于合理决策，降低决策的质量 不利于调动下属的积极性，降低组织成员的工作热情 阻碍信息交流，降低组织的适应能力 助长组织中的官僚主义,（1）衡量集权和分权的标志,决策的数量：组织中较低管理层次作出决策的数目或频度，数目或频度越大则分权程度就越高。 决策的范围：组织中较低管理层次作出决策的范围越广，涉及的职能就越多，分权程度就越高。 决策的重要性。决策的重要性可以从两个方面衡量：一是决策的影响程度，二是决策涉及的费用。 对决策的审核：上级对较低管理层作出的决策审核成都越低，分权程度就越高。,（2）分权的影响因素 决策的代价 政策的一致性 组织的规模 组织的成长和企业文化的历史 管理者的个性与管理哲学 人才的数量与素质 控制的可能性 职能领域 地理位置上的分散程度 环境-组织变革的程度与速度,
