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1、我们的职业化之路 诠释,部门：TD Unit,日期：2010.10.5,2018/9/13,. 2,内容纲要,个人执行力 团队执行力,2018/9/13,. 3,个人执行力 = 做到,人与人之间竞争力的差距就是：知道和做到的差距 知道=看到+听到+想到+悟到; 将心注入:8小时之内外 举例一:炎热夏日周六下午GL/PL的学习会 举例二:陈老师参加执行力培训后在NAS周会上分享心得一个人的成功:做到 看到了程序中隐患,小概率问题下决心做吗？ 举例:潘枫春解决小概率疑似网络问题 听到了管理上的好方法,实践吗? 举例:韩俊波亲身实践PDCA循环，与同事沟通,2018/9/13,. 4,客户:上下游接
2、口,合作满意? 同事:友好相处,乐于分享,共同进步？ 主管:接受任务,沟通承诺,说到做到? 团队:归属感,信任感;人尽其才,成就团队目标,收获成长.,做到的标准：让他人安心,“让他人安心”是最直接的绩效评定.,2018/9/13,. 5,我们的客户:FAE,测试,最终客户 让FAE安心: FAE的沟通态度问题：不排斥，不拒绝，不推诿 举例一:金逸CR自测试不放过问题 让测试安心：测试提交CR的处理:处理及时,沟通充分,分析详细,测试建议明确举例一:徐远处理长期遗留CR问题举例二:DCFE详细填写分析文档CR回归自测试质量举例二:性能优化与测试一起分析问题,制定测试计划,分享测试结果 让最终客户
3、安心客户问题及时反馈和解决举例:李彬支持客户解决加密卡问题,让客户安心,2018/9/13,. 6,同事:友好相处,乐于分享,共同进步 举例一: Younan真诚的和你讨论团队改进方向 举例二: 协议学习小组上的最佳分享,让同事安心,2018/9/13,. 7,接受任务,沟通承诺,说到做到,保障质量举例一：苏建成老师讲的如何回复短消息举例二：Junbo接受任务后如何反应,让主管安心,2018/9/13,. 8,执行法则,用简单的思维待人! 以积极,热情与专注的态度做事!,怎样做到-思维决定一切,2018/9/13,. 9,你现在所做的每一件事都与未来人生息息相关！ 真诚地对待身边每一个人； 认
4、真地做好日常每一件事。以利他之心生活与工作 保持个人利益与组织利益统一，利己利人 决策出发点：有益团队，有益公司，有益社会胸怀与大度-良好的团队人际关系 每次合作后是积累,不是消耗 让自己成为被组合的热门选手,做人,2018/9/13,. 10,不要忘记你做事情的目的 技术讨论的目的不是谁是谁非，而是解决问题Dr. Stephen R. Covey: 90/10定律。 往者已矣，来者可追。 10%已发生是无法控制,90%后续反应可以主导 多谈论问题发生后的回溯改进 可以主导的最重要动作永远是下一个,请专注不要忽略： 客户的小抱怨 可能存在的小概率问题或者隐患 对方随口一句话,做事,2018/9
5、/13,. 11,人才组合的模式,能力好 愿意被组合 (平步青云),能力不好 愿意被组合 (海阔天空),能力好 不愿意被组合 (怀才不遇),能力不好 不愿意被组合 (穷困潦倒),1,2,3,4,2010-7-11,战斗力=愿意被组合的人才,2018/9/13,. 12,沟通统一价值观,有效沟通=理解+合作沟通要素=听+说面对面沟通- 倾听,复述,思考,承诺,总结,约定 （PDCA）邮件沟通- 目标,背景,问题,需求/行动,反馈用对方听得懂的语言沟通- 与主管沟通,使命必达:计划和结果- 与员工沟通,人尽其才:目标和计划- 与客户沟通,放心交付:支持和承诺- 与上下游接口沟通,成就对方:支持和协
6、作,沟通,2018/9/13,. 13,从不同角度看问题,矛盾:忘了半句好话-尊重和欣赏:记住他人的好冲突:多了半句坏话-谦让:别被情绪控制,说出的话永远无法收回,冲突,2018/9/13,. 14,争论:关注问题是否解决,而不是谁对谁错 合作:关注问题能否解决,无论谁与谁组合 执行:问题经过你时，是关闭？转移？放大？ 你如何回一个争论问题对错的邮件？ 一个问题log或CR流转到你这里,你是如何处理的?,在合作中分析与解决问题!,2010-7-11,贯彻执行力,执行有力:决定未来！,2018/9/13,. 15,内容纲要,个人执行力 团队执行力,2018/9/13,. 16,领导力 = 学习力
7、 + 执行力,团队之间竞争力差距就是知道和做到的差距 团队知道 = 自己知道 + 他人知道 案例一：读书会上的分享 案例二：管理改进/技术讨论会上的头脑风暴,2018/9/13,. 17,管理者执行力=成就他人,一个管理者的成功:自己做到、让他人做到、让团队做到 我们想到(2008)，做到(2010)：UEIT/L1IT的建立和完善; 我们悟到要做测试配置管理中心,能否按计划做到? 我们想到要做业界最好的多模通信软件产品,如何做到?,2018/9/13,. 18,我们所扮演的角色： 我是项目组成员 我是研发团队成员 我是客户支持团队成员 我是技术攻关团队成员 我是CCB成员 我是系统架构组成员
8、小结： 每个团队中,你都会有出色演出,让他人放心吗? 当团队在关键岗位上需要有人承担,你希望大家想到你吗？你愿意大舞台组合吗？,组合团队,集体创作,2018/9/13,. 19,注意力在哪,执行就到哪,执行重点 -明确团队的关键目标:突出重点,锐意进取 -团队合力:由点到面突破执行文化 -表扬和批评:要什么样的士兵 -团队精神:是兄弟连还是散兵游勇,引导注意力,2018/9/13,. 20,场景1：让下属安心,美国一位护士玛丽发错药后，医院问责了护理部HR心理咨询机构制药厂，并慰问玛丽不用为患者赔偿担心。玛丽为自己的岗位和组织骄傲。,2018/9/13,. 21,场景1：让下属安心（续1）,当
9、项目发生质量事故时，管理者如何处理？ 做法1：把回溯和改进责任抛给基层工程师完成，并且根据这些问题作为工程师绩效的评价之一。 做法2：拒绝承认这个事故和自己团队有关，并把这个事故的责任推到其他团队身上，或者说是企业管理和研发流程的缺陷。 做法3：管理者自己承担回溯和改进的责任，寻找系统改进机会；鼓励团队基于现有管理/测试系统，大胆尝试不怕犯错。长假期间攻关工作加班，公司免费安排家属探望。员工在职业发展的迷茫期，提供指导。工作安排时，需要考虑员工具体情况。（例如：一个一直表现很好的员工，家中出现事故后。）,2018/9/13,. 22,场景2：让领导安心,你是否总是按时按质交付领导安排的工作，并
10、总能超出领导对工作的质量要求？在直属领导安排一项工作给我们后： 如果目标不明确，你是否敢于询问领导？ 如果范围不清晰，你该怎么办？ 你是否会定期向领导汇报项目进展？ 你是否清楚领导可以帮助你做什么？ 苏建诚教授的案例。文学典故： 三打白骨精后，唐僧才对孙悟空进行授权：识妖 & 捉妖。 杨修和曹操，鸡肋的故事。,2018/9/13,. 23,场景4：让同事安心,你是否把自己名下的CR，没有做过分析，就转给另一位同事？你是否只重视领导安排的工作，对于需要协助同事的工作尽可能避开。你是否内心认为客户和测试提的问题很愚蠢？当同事向你抱怨公司和领导时，你采用什么方式处理？ 方式1：把这件事告诉领导。 方式2：把这件事告诉其他同事。 方式3：和同事一起抱怨。 方式4：告诉同事，他的理解有问题。 方式5：倾听同事的抱怨，寻找能帮助这位同事脱离负面情绪的措施，或者寻找组织改进的方法。,
