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1、快速反应不合格品控制标准化作业标准化作业员培训分层审核供应链管理变更管理,Quality Systems Basics 质量系统基础 2009,1.0 快速反应,通过目视化管理，越快越早地在上游解决问题,2,Global Purchasing and Supply Chain,3,快速反应 目录,1.0) 导言，目的 ，范围， 职责 1.1) 益处 1.2) 快速反应问题识别，问题源会议模式职责设计，模板，退出标准，状态绩效指标 1.3) 问题解决描述， 基本原则问题解决的6个核心步骤 1.4) 经验教训 1.5) 总结，必须,Global Purchasing and Supply Chai
2、n,快速反应,目的: 即时记录质量失效 外部的 / 内部的 定义应遵守的流程 定义展现重要信息的方法，通过目视化的管理手段，一眼就能看到问题的状态。 通过系统性的方法在反馈问题的过程中贯彻纪律。,范围: 装配区 制造区 发运 / 收料区 其它辅助职能,责任: 负责人 生产经理 针对各种异常状况的应急计划,4,1.0 导言,Global Purchasing and Supply Chain,1.1 益处,改善质量水平，降低 PPM ，降低保修（warranty ）成本, 减少PRR 发生，提高客户满意度。 提供一个问题解决 和质量问题沟通的系统方法。 确保每个问题都有指定的恰当的负责人。 支持
3、持续改进。 加强经验教训文件化的运行。 预防错误重复发生，减少资源浪费。 促进组织内相关方的参与。,5,Global Purchasing and Supply Chain,快速反应,快速反应是一个系统: 标准化的应对重大的内/外部质量问题。 通过对所有问题采用标准文件化的格式落实问题解决的纪律。 通过每日例会促进沟通和知识共享。 利用目视化的方法展现重要信息来驱动（问题）关闭 尽快将来自顾客的抱怨转化到内部问题。,6,Global Purchasing and Supply Chain,1.2 快速反应,快速反应,7,Global Purchasing and Supply Chain,快速
4、反应,问题识别: 为准备快速反应会议，每天开班时，质量部必须找出过去24小时发生的重大质量问题，包括：外部问题： 客户关注的问题(PRRs，客户抱怨，客户电话，售后问题等) 供应商关注的问题 (如需要，应在开会前通知供应商）内部问题: 验证岗位发现的问题 过程分层审核发现的问题 停线和拆卸问题 其他的内部质量问题(源自码头审核, 产品遏制行动等) 防错装置失效,1.2 快速反应,会议模式: 它是制造审查会议，由生产部负责，质量部，工程部，设备维修部等支持。 必须每天召开，审核由质量部收集的重大质量问题。有些组织可以选择每班召开一次。 它是一个沟通会议，不是一个问题解决会议。 该会议可以是 10
5、- 20分钟在车间现场召开的站立会议。 每个问题都必须有一个问题解决报告（ PPSR）或类似的报告。在快速反应会议上，这个报告将被审查。 PPSR或类似的报告提供了一个汇报的格式，并且使会议的跟踪时机与任务的完成时间一致。 希望供应商在早期遏制阶段、根本原因分析和纠正措施更新期间,采用标准化问题解决表格PPSR或类似格式进行汇报。,8,Global Purchasing and Supply Chain,快速反应,1.2 快速反应,职责:在开会之前，质量部必须将新发生的问题添加到快速反应跟踪板中（如果是供应商的问题，负责联系供应商）。（问题的）负责人必须确保能按时完成问题解决并符合退出标准。
6、协调多功能小组在会议外完成相应审核。 更新快速反应跟踪板上退出标准和状态栏。 将更新通报小组成员或关键联系人。（问题的）负责人必须在以下阶段时向快速反应会议报告进展情况：问题定义，遏制阶段 根本原因分析（5-Why) 短期/长期纠正措施 纠正措施确认和经验教训,9,Global Purchasing and Supply Chain,快速反应,1.2 快速反应,Global Purchasing and Supply Chain,10,职责: 工厂经理或指定的生产部领导必须： 确保快速反应活动持续举行，并且有效。 指定一个主办或协办作为会议主持人。 在快速反应会议上，会议主持人必须 : 如果问
7、题还没有负责人，则指定一个负责人。 在出勤纪律上给予适当的支持。 对状态是红色的项目明确后续行动和负责人。 如果问题没有关闭，指定下次汇报时间。,快速反应,1.2 快速反应,快速反应跟踪板 (例),11,Global Purchasing and Supply Chain,白板两面的结构: 2) 4 x 8 x ” 木板. 2) 48” 图表区 2) 4 x 8 x ” 有机玻璃,未关闭的PRR 列表 11 x 17,快速反应会议签到表 8 x 11,状态图例 11 x 17 (1 or 2 sided),快速反应跟踪板 (例),要评估的要点: 负责人 退出标准 整体状态 下次报告日期,为优化
8、目视管理，将这个表格尽可能大的显示在会议区域 ( 如： 4 x 8 可擦写的白板 ),状态为黄色或红色的项目，应标出目标完成时间,12,Global Purchasing and Supply Chain,项目Global Purchasing and Supply Chain,13,快速反应,1.2 快速反应,退出标准, 状态:,退出标准必须包含问题解决中的每个关键步骤。此外，关键项目还包括通过分层审核 对纠正措施进行验证，通过防错验证来预防问题的重复发生，制度化的经验教训也应该记录在案。,Typical Exit Criteria,每项退出标准的关闭证据都应在快速反应会议上进行评估（关闭或
9、变绿应得到领导批准）。,Global Purchasing and Supply Chain,14,快速反应,1.2 快速反应,退出标准, 标注状态:,为正确标明每项退出标准的状态，应为每项退出标准制定一个时间点。 当问题首次发生时，默认状态为黄色，直到过了计划时间后改为红色，或完成了改为绿色。,在右上例子中，问题发生时间为1/21。遏制活动在24小时内完成。根本原因在7天内被识别。 纠正措施在14天内没有完成，所以状态是红色，期望完成时间表是2/14 红色状态下，应在行动/状态栏进行说明，解释下一步要采取的行动。,Guideline,Global Purchasing and Supply
10、Chain,15,快速反应,1.2 快速反应,退出标准，标注状态:,整体状态 = R, Y, or G 取决于退出标准里最差的一项,计划关闭日期应为 30 天，最多不超过40 天。,快速反应: 汇报模式,16,Global Purchasing and Supply Chain,(例),管理层必须确保快速反应（活动）有效，并且展示质量状态。怎样知道快速反应（活动）运作有效?运用各种目视化管理方式，如日程表，趋势图等展示至少月度的数据： 红色或黄色状态的天数 关闭的问题数 解决问题所用的平均天数,17,Global Purchasing and Supply Chain,快速反应,1.2 快速反
11、应,绩效指标:,Global Purchasing and Supply Chain,18,(例),快速反应,1.2 快速反应,绩效指标:,Global Purchasing and Supply Chain,19,(例),快速反应,1.2 快速反应,绩效指标:,跟踪每周关闭问题数和关闭问题所用平均天数。,质量部收集过去24小时内发生的重大质量事件,通过每日快速反应会议指定每个问题的负责人。会后责任人应通过问题解决流程来纠正问题和预防发生,负责人应完成所有的退出项目包括经验教训。问题解决的过程中产生的结果。快速反应跟踪表显示退出项目状态是绿色。,通过快速反应跟踪板跟踪问题。要求负责人应定期在快
12、速反应会议上更新状态,快 速 反 应 流 程 关 键 步 骤,20,Global Purchasing and Supply Chain,快速反应,1.2 快速反应总结,什么是问题 ?,所谓问题，就是当前状态和客户满意之间的差距 。定义为现有的标准或期望与现状之间差异。,21,Global Purchasing and Supply Chain,快速反应,1.3 问题解决,组织必须明确问题解决流程，包括一个标准的记录工具，来识别和消除根本原因。,问题是持续改善的种子！,问题是积极的机会！,一直没有问题则意味着有些错误已经发生！,22,Global Purchasing and Supply C
13、hain,快速反应,1.3 问题解决,问题解决的基本原则,抛开先入为主的想法。 避免对没有数据支持的问题做出反应。 将问题分解。 现场察看发生的异常和其发生点（Point of Cause)。 适当延迟根本原因分析直至已彻底弄清楚究竟发生了什么。 标准是什么？与应该发生的情况相比，实际究竟发生了什么？ 建立原因/结果间的关系。 不停地问“为什么？”直到你解决了其根本原因可以预防问题的再次发生时。,23,Global Purchasing and Supply Chain,快速反应,1.3 问题解决,定义: 一个结构化的用来识别、分析和消除现状与现行标准或期望之间的差距，并预防根本原因再次发生的
14、过程,24,Global Purchasing and Supply Chain,快速反应,1.3 问题解决,问题描述 描述发生的问题,问题定义 - 明确定义问题的状态 标准是什么 - 应该怎么样? 现状或差距 - 什么发生了? 时间段- 问题发生了多长时间?,25,Global Purchasing and Supply Chain,快速反应,1.3 问题解决,Step 1-定义问题：,26,Global Purchasing and Supply Chain,快速反应,1.3 问题解决,过程 3 就是 原因发生地点!,去现场看： 原因发生地点 问题在哪里发生的?,Step 2-遏制问题,G
15、lobal Purchasing and Supply Chain,27,快速反应,1.3 问题解决,Step 2-遏制问题：,一旦找到原因发生地点，问题解决小组需要按照不合格品控制程序 决定：遏制缺陷的最佳方法问题发生多长时间了?审查已知的最后一件好品。询问操作员过程有无变化、异常及相应的时间。使用遏制工作表，通过潜在的可疑品数量去确保那一时间段的所有问题材料造成的产品都已经受控。确定其它区域或客户是否受到影响及影响的程度。,Global Purchasing and Supply Chain,28,快速反应,1.3 问题解决,Step 3 识别根本原因:,有几种工具用于根本原因分析，他们的
16、选用取决于过程的复杂程度，失效模式的类型，配合，功能或外观，还取决于失效特性是计数型数据还是计量型数据。,(例),(例),29,Global Purchasing and Supply Chain,作为根本原因分析的初始步骤，通用汽车使用7钻石法对内部质量问题的即时分析，前4步用于快速决定是否有特殊原因存在。这是为了避免过度使用统计技术来解决问题。,快速反应,1.3 问题解决,Step 3 识别根本原因:,7,7钻石法 1 4 步用来判断生产是否严格按照设计内容在运行 钻石法1-4步评价过程的稳定性一旦问题被定义，第一反应即立即执行1-4步应该在发现问题的地方进行初步调查如果调查发现问题的原因在上游，应在上游也展开调查工作 如果制造过程完全按照设计进行而问题仍然存在时，应使用统计工程的方法帮助分析问题,30,Global Purchasing and Supply Chain,
