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1、,1,目,录, 第一部分 旧薪酬体系分析第二部分 第二版薪酬体系设计方案1、改革原则2、薪酬结构3、薪酬确定基础4、工资总额5、月工资6、工资调整7、年终奖8、福利第三部分 问题答疑,2,第一部分 旧薪酬体系分析, 1、设计架构不科学,框架未能包括企业所有职系,只是分了非计件制和计件制,未能按科学的,业务流程设计.,未能体现“总体薪酬”的概念。,学历、职称、工作经历等的起点薪酬无科学参照，没有体现通过提高,素质为企业增效的观念，没有形成 “高付出、高报酬、高技能、高收入”,的氛围，无法发挥薪酬的激励作用。,没有与绩效挂钩，既不会因业绩突出收入上升的情况，也不会因业绩,低而导致收入下降。,预留的
2、发展空间不足，各级人员看不到前进的方向。目前加薪部分只是一种,“推算”。,3,第一部分 旧薪酬体系分析, 2、缺乏内部公平性。,由于缺乏以工作业绩为重心的指导方向，非计件人员的调薪就只是依靠员工资 历和熬年头地长期工作，不鼓励竞争，也不鼓励脱颖而出。对于计件人员来说， 则做多做少、做好做坏一个样，无任何的约束。,整个薪酬体系没有呈现出一种线性的变化趋势。对关键岗位及人员的激励性不 够，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的。,奖金分配仍属干好干坏一个样的情形。缺乏明确价值导向和业务成果导向。,4,第一部分 旧薪酬体系分析 3、缺乏外部竞争力。在设计薪酬体系时，尽管参照了同行企业的薪酬标准，在当
3、时的条件下，中层以上管理人员的薪酬收入处于中等偏上的水平；行政人员薪酬收入处于中等偏下的水平，随着市场的发展，现有薪酬体系使吸纳和维系新聘员工难度越来越大。,实 际 收 入,市场薪酬本企业薪酬职位价值,5,目,录,第一部分 旧薪酬体系分析 第二部分 第二版薪酬体系设计方案1、改革原则2、薪酬结构3、薪酬确定基础4、工资总额5、月工资6、工资调整7、年终奖8、福利第三部分 问题答疑,6,第二版薪酬体系设计方案,改革 原则, 薪酬确定薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公
4、正的评价，给贡献者以回报。 薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。 薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。 薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。,7,薪酬体系,福利,工资,股票期权,工资,奖金,固定工资,年终奖,浮动工资,特别奖励,福利,股票期权,社会保险,住房公积金,全员持股，向核心人才倾斜，具体方,补充保险,自助福利,案见股票期权方案。,奖金,8,知识,员工对企业的价值,（例如：出色完成项,目、被评为标兵等等
5、）,年龄,核心人才战略性能力,薪酬决定要素,工资 技能 能力 职责 企业短期绩效 个人短期绩效福利 工龄 对企业价值（薪点）,奖金）股票期权,9,工资总额,工资总额,与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）,年终奖总额,奖金总额,年终奖额度与企业利润挂钩,特殊奖励总额,特殊奖励额度由企业根据情况确定,国家规定福利总额,由员工薪点数和固定薪点值决定。,薪,酬,总,额,福利总额,企业补充保险总额,由员工的工龄、年龄和薪点数决定,自助福利总额,由员工的薪点数和绩效决定,股票期权总额,股票期权总额、,与企业整体经营状况挂钩,薪酬总额构成,五,六,七,八,九,10,目一二,录原则 薪酬结构,三
6、四,薪酬确定基础 工资总额 月工资 工资调整 年终奖 福利 职能工资制优点,1、以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系； 2、与销售业绩相关的销售人员薪酬体系； 3、以常规性工作为特征的等级薪酬体系； 4、适用于计件工人的计,件制薪酬体系,11,以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系,参考国内外实践中通行的做法，在我公司的薪酬设计中，针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计 年薪制薪酬体系，适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受 年薪制的其他岗位。,年薪制体系的主要薪酬结构包括：,（1）基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的60
7、%作为本年度基本年薪，按月支 付；基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础；,（2）业绩年薪：年薪总额的40%作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核 定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目标完成情况挂钩；,（3）奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在年度结束后，根据企业业绩、考核评价结果以 及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪，50%的部分以现金形式延期半年发放，其余,50%的部分转化为持股基金；,（4）法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等；,（5
8、）特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的特别福利，包括：住房和购 车、国内外进修、一次性任职（期）特殊管理津贴，等；,（6）董事长（总经理）特别奖：从企业奖励基金中支付，由董事长（总经理）确定，于次年春节前一次性发放。,12,与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；, 销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括：大区经理、办事处和销售员。其薪,酬结构并不是简单地采取底薪+佣金的方式，它由四个部分组成。（1）保底工资：主要为了保障员工的基本生活，按月发放；,（2）销售提成：销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成，超计划销售提成的基数为计划内销售提成的1.5倍，超计
9、划销售提成部分延期半年发放。销售人员销售提成按全年月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算；,（3）管理考核奖：将销售提成总额中的20%作为管理考核奖金总额，员工实际所得与其考核业绩挂钩，其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升，而忽视其他本职工作的完成；,（4）补贴：补贴根据地区差异性进行分配，所含项目包括餐补、电话补助、交通补助、交际费、住宿补助等。,等级薪酬体系,13,等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位（包括技术开发、技术支持岗位等人员）、以常规性管理 为特征的管理岗位（包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员）、以操作性工作为特征的岗位（包 括非计件制技术工人、非计件制
10、普通工人、工勤人员）的员工和市场运营人员。为保证等级薪酬体系企业内部的公平性，在确定每个岗位的薪酬等级时，首先根据工作评价确定每 个岗位的相对价值，将其归入相应的职位等级中去，然后根据劳动力市场状况对工作评价结果进行修 正，以保证与劳动力市场基本符合。等级薪酬体系的薪酬结构主要包括： （1）基本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值；（2）月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算，按月度发放；（3）年度奖金：等级制员工年度奖金依据年度考核结果计算，按年度发放；（4）单项奖：根据员工为企业所做出的贡献计算，包括提案奖、合理化建议、革新与创造奖及研究开 发奖励等
11、；（5）项目奖励：此项目适用于从事项目开发工作的人员。根据项目开发的特殊性，对这部分人员采用 项目奖励的方式，以保证项目开发过程的连续性和项目开发人员的主动性；（6）福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。,计件制薪酬体系,14, 为有效调动生产车间全部员工的工作积极性，形成稳定的生产队伍，对生产车间的全部在编人员实施计件制薪酬体系。计件制薪酬体系由以下几部分构成：（1）计件工资：个人月计件工资根据月生产量以及岗位评价点值确定，按月全额发放；（2）计件制员工月度奖金：计件制员工月度奖金，为当月计件工资的25%，经考核根据考核结果按月核发；（3）单项奖：企业设立革新
12、与创造奖、提案奖等奖项，对为企业做出特殊贡献的员工进行奖励。单项奖励的资金来源由三部分构成：车间的成本节约、个人实发奖金未达到奖金标准的差额部分和企业根据情况拨付的专项奖励部分。（4）保险福利：依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理；根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。,任职资格等级制度,15, 新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。受江淮薪酬体任职资格等级制度是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。 任职
13、资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括 任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。 任职资格等级制度对任职者承担职位/工作的任职资格进行的制度性区分。根据公司的现实情况与业务特点，将员工的任职资格分为四层（基层、骨干层、中坚层、核心层）、五个任职职类（管理、管理服务、技术、市场、作业）、每个任职职类又包括四个等级（工作员、助理工程师、工程师、主任工程师）。,管理类,对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的,正确性承担直接责任。,1,1,2,对企业产品和术在行业中的先进性承担直接责任。,3
14、,对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。,4,对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。,5,管理服务类,对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务,的质量承担直接责任。,16,核心 业务,3,作业类,4,市场类,支持 业务,经营,对企业经营利润和可持续发展承担直接责任,管理监督,对管理标准、计划与组织实施承担直接责任,执行,对执行标准与计划的有效性承担直接责任,计划统计,财经,对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任,对资金运营的安全与效益承担直接责任,人力资源开发,对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任,人文管理,对企业文化建设与传播承担直接责任,风险防范,对构筑风险
15、防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任,专项研究,对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任,专项管理,对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任,对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任,事务,职类职种划分南方轴承职种划分依据: 每一职种均承担某一职类中的某一业务(功能)系统的运营责任.,17,1,职类管理类,5管理服务类,研 发,质检质保,对产品与技术在行业的领先性承担直接责任,对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任,2,2,工艺技术,对生产工艺的改进与实施承担直接责任,工程技术,对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任,IT技术,对信息系统的优化与生产设
16、备的正常运转承担直接责任,维修技工,对保证生产设备的高效运转承担直接责任,3,3,操作技工,对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任,辅助工,对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任,营 销,营销支持,对产品的销售额和市场占有率承担直接责任,对产品的销售额和市场占有率承担直接责任,4,4,采 购,对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任,职类职种划分,18,职类技术类作业类市场类,9,8,7,6,5,4,职层划分定义划分标准,任职资格,19,职层,薪等,核心层中坚层,12 11 10,1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和 业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和 指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与 方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。,
