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1、一、什么是领导,（一）领导是过程而非职位1、领导是每个人分内的事a、领导是什么？领导定义为“对一个有组织的群体施加影响，以推动其达到目标”。(a) 领导既是科学，又是艺术（b）领导既是理性的，又是感性的（c）领导与管理（d）领导与追随,b、阻碍领导开发的假命题,(a)好领导完全源于常识(b)领导者是天生的而不是后天的(c)学习领导的惟一学校是社会磨炼,2、领导是涉及领导者、追随者和情境三方的互动过程,a、领导分析的互动框架这一框架表明领导是一个由3要素构成的职能，这3要素是领导者、追随者和情境。领导被视为领导者、追随者和情境三者之间复杂的互动作用的结果。,b、有效领导没有简单的诀窍,了解领导过
2、程涉及的3个领域间的互动十分重要，领导者、追随者、情境都是领导过程的组成部分。了解其互动关系，是从身边观察到的领导行为中得出正确结论的前提。当你看到一位领导者的行为（甚至，对你来说，它是有效还是无效相当明显），你不应当简单地得出关于这位领导者是好还是差的结论，或者是得出领导者的行事方式是正确还是错误的结论。你必须思考的是，在当时情境下、针对特定的追随者，这种领导行为的有效性。,c、有效领导没有简单的诀窍,在同一种情境下，领导者需要对不同的追随者做出不同的反应； 在不同的情境下，领导者需要对同一类追随者做出不同的反应； 追随者可能对不同的领导者有完全不同的反应； 在不同领导者的领导下，追随者彼此
3、之间的反应可能完全不同； 两位领导者可能对同一些追随者或是同一类情境有不同的感觉。,3、领导是教育和经验的产物,a、行动观察反思模型一项对成功经理人的研究发现，使他们与众不同的一个关键尺度是他们“支持不懈地从自身经验中提炼出有价值的结论，并主动寻求那些可能使他们成长的经验”。,经 验 螺 线,（二）关注领导者,1、权力、影响力与影响策略 权力被定义为对他人施加影响的能力，或者是影响他人的潜力能力。尽管我们常常认为权力属于领导者，事实上它是领导者、追随者和情境的函数。 影响力可以被定义为一位目标行动者的态度、价值观、信念或行为的改变，而这一改变是影响策略的结果。 影响策略是指某人意在改变他人的态
4、度、信念、价值观或行为的实际行为。,2、领导价值观,价值观如何影响领导。价值观通过6种不同方式来影响领导者。 价值观会影响领导者对即将来的情境和问题的感知。 领导者的价值观会影响到其提出的解决方案和有关问题的决策。 价值观在人际关系中发挥着极端重要的作用，它们影响着领导者对不同个人和群体的感觉。 价值观常常会影响领导者对个人成功和组织成功的感知，并会影响其赢得这些成功的方式。 价值观为领导者区分正确与错误、道德行为与不道德行为提供了基础； 价值观也会影响领导者在多大程度上接受或抵制组织压力和目标。,影响个人价值观发展的部分因素,领 导 技 能 积 木,3、领导特质,a、人格要素模型,表7-1
5、人 格 5 要 素 模 型,表7-2 人格特质的黑暗面,b、智力,c、情商,表 7-4 情 商 的 2 5 项 属 性,4、领导行为,5、卓越领导者的五种行为与十个使命,五种行为 十 个 使 命以身作则 1、明确自己的理念，找到自己的声音2、使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样共启愿景 3、展望未来，想像令人激动的各种可能4、诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗挑战现状 5、通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会6、进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习使众人行 7、通过强调共同目标和建立信任来促进合作8、通过分享权力与自主权来增强他人的实力激励人心 9、通过表彰个人
6、的卓越表现来认可他人的贡献10、通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利,(三)关注追随者,（一）激励、满足感和绩效（二）群体、团队及其领导 (四)关注情境（一）情境的特征（二）领导的权变理论（三）领导与变革,二、领导技能掌握思维突破点的5个技巧,（一）突破思维局限的5个技巧,（二）形势判断,案例： 刚刚上任的银行常务副行长吴培华与他的未婚妻刚刚结束在珠海为期两周的度假，感到非常愉快和惬意。但在他第一天上班后，面对银行重组的严峻形势，那种轻松愉快心情很快一扫而光了。当吴培华了解到下面的情况时，他顿时坐立不安了：人事部对有关部门裁员计划没有按时完成，在随后的六个月内人事部必须在裁员5的基础
7、上再裁员5。人事部经理对吴培华讲：“目前，我们还不知道如何完成这一任务。” 市场和销售部指出，这次人员重组引起的混乱正在影响职员们的士气。有人对吴培华讲：“某些职员似乎并不真正关心他们的工作质量，事实上，他们好像对工作很不负责，我担心这种情况可能会在我们的客户当中造成不良的影响。针对这种情况，我们必须立即采取措施”。, 客户服务部也抱怨说计算机经常出问题，使得资料检索很困难，这使得顾客很不高兴，也惹恼了许多雇员。公司的一个专门工作小组在吴培华先生的办公桌上放了一份关于建立耗资达200万人民币新的信息系统的建议报告。接着该工作小组就此事又向他递交了一份请示报告，因为他们在部门之间关系问题上以及应
8、该先向谁提供服务的问题上不能达成一致的意见。银行行长给高层管理成员们送来了一份文件，告诉他们国家正在某地区进行银行改革试点，这会为本行在那里的发展带来新的机遇。然后又特别地告诉吴培华，让他负责拟订一个相应的对策，努力将业务从别的银行那里吸引过来。似乎觉得他的麻烦还不够，吴培华的一个非常能干的行政助理李丽提出希望早点儿下班，因为她刚怀上她的第一个孩子，突然觉得有点儿不舒服。她还希望在她下班之前最好能与他谈一谈她的个人问题。,吴培华点点头，勉强微笑了一下，然后指着堆满文件的办公桌对李丽说：“请让我先处理一下手头的事情，然后我们再找时间谈。”然而，他内心却很不愉快。他知道李丽想早点儿请产假，早点儿离
9、开，这样吴培华就得独自处理这些事务。另外，吴培华还听说他的竟争对手、银行行长的助理刘峰，在吴培华去珠海度假的时候与行长打了几次网球。吴培华真不知道如何来应付这一切。此时，吴培华觉得工作上需要费心的事情似乎太多了。他多么希望自己还在珠海的海滩上度假，那时他最大的决定也不外乎就是选择在潜水前后是否使用遮阳板。但是，吴培华深深地吸了一口气，很快就恢复了自信，毕竟他已经掌握了最佳的思维方法，他知道自己已经掌握了这一领导者优势。因此，如果他能够运用这些行之有效的技巧来处理事情，如果他能够镇定自如、积极思考、主动采取行动，他就能够处理好这些事情。他自言自语道：“我以前能够做好，这一次我也肯定能够做好。”,
10、这时，电话铃响了，是吴培华的未婚妻徐丽打来的，她是另一个银行的副行长。她问吴培华今天的工作进展得怎么样，吴培华向她一一列举了工作上的难题。徐丽说：“我真不敢相信你怎么能记住这么多问题，更不用说解决这些问题了。你想，你解决了这些问题，还会出现另一些问题”。徐丽停顿了一下，接着说：“今天，我被告知银行正在考虑提拔我，这是一个我一直想得到的重要工作。但是，遗憾的是承担这个工作必须到另一个城市去。这使我很难选择，这个工作对我们俩来说都是一个巨大的挑战。现在我们先不讨论这个问题，今天晚上我们再找时间谈一谈好吗？”“我尽量吧！” 吴培华说道，“我还不敢肯定什么时候有时间，但我尽量争取今天晚上挤出时间与你谈
11、。”,吴培华又一次坐下来，列出他的事情，并融入以上这些新认识，对十件事情的影响性紧急性发展趋势单个指标进行列表打分：“1”代表最高，“3”代表最低。然后进行综合考虑，在最后一栏标出处理事情的次序，以下就是他画出的最后清单：,吴培华的工作表按紧急性排列事情的次序：,（三）原因分析,原因分析研究如何使用下面的方法再现过去，排除神秘，然后找到问题的原因。,领导们需要思考的主要问题有： 出现了什么差错？ 怎样才能将该问题与其他问题分开？ 什么发生了变化？ 可能的原因有哪些？ 你怎样才能证实这些原因？,原因分析技巧的实际应用,假设你家附近花园里有几棵树将要枯萎。在去年夏天你就发现了这个问题， 但是它没有
12、引起你大多的注意。今年，这个问题似乎变得越来越严重了，你 和你家里的其他人都很担心。这一片可爱的小树林在你们家已经存在了几十 年，是你家几代人夏日乘凉的乐园，但是你们首先得搞清这些树为什么将要 枯死。有一天，你们全家人在这片树林下野餐，每个人都发表了自己的意见。 你哥哥认为可能是因为树上生了虫子，他让你爬上树去检查有没有虫子。 有一个人担心你从树上掉下来，所以建议你雇一位昆虫学家，或最好花钱请一 家害虫控制公司给树喷一些杀虫药。你姐姐不赞成这个主意，她认为可能是树大老了，所以应该将快要枯死 的树砍掉，另外种几棵小树来代替它们。她说尽管在这些小树长成郁郁葱葱 的大树之前要等很长一段时间，但是这至
13、少比眼看着这些生病的树渐渐死去 要好。你的嫂子认为比较好的办法是请一个森林管理员或树木专家来看一看， 搞清楚这些将要枯死的树木是否属于同一种树。还有人提出也许问题出在土 壤里，如果是这样的话你需要的是一个土壤专家而不是昆虫学家或森林学家。,现在你应当做什么呢？,当你找到问题的根源以后你还有三种选择： 临时省的办法：你可以先采用某些临时性的措施，以便在更合适或成 本更低的时候再采取长期性的解决办法； 容 忍 的 办 法：因为处理问题要比容忍问题成本更高或花时间更多，所以你决定不加处理； 更 正： 通过消除问题根源来解决问题。当我们完成原因分析以后，我们都面临着这三种选择。临时性的处理办 法和容忍
14、的办法一般都具有诱惑性，它们通常既省钱省时又简单易行，还给 人一种暂时的解脱感。但是，这常常是一种不好的领导方法。在不同的情况下，这几种办法都可能会用到。但是，作为积极的思维者 和领导者我们更应该倾向于更正的办法，毕竟拖延问题部等于解决了问题。,（四）决策技巧,不管哪种情况，你都需要学会进行下面的思考： 决定的目的是什么？ 该决定真的很需要吗？ 选择的标准是什么？ 你应该考虑哪些选择方案？ 风险有哪些？ 风险的大小如何？果断与决策的制定？决策技巧是最重要的思维技巧。它应该是一种最高级的艺术，但是在实际中却往往被人们忽视。 一个善于决策的人并不是那些能迅速作出决定的人，而是那些经过深入分析之后才
15、作出决定的人。,（五）制定计划,经理们考虑的问题不再是“我现在做什么？”而是下面这些问题：, “计划是什么？” “怎样使计划顺利进行？” “如果计划不能顺利进行的话，该怎么办？” “我怎样才能发现计划进行得不顺利？”计划分析的思维技巧就是培养预见力的方法，一个 掌握了计划分析技巧的领导不会遇到太多的损害需要他 去控制，因为，他已经预见到了可能出现的问题及其副 作用，并加以防止。,现在我们来看一下本案例中所使用的预警指标：,计划分析的过程要求投入时间、脑力和精力。但是，它是一种回报率很高的投资。计划分析是具有预见性的关键，它不仅在实际过程中很有用处，而且给人一种安全感。在最佳情况下，计划分析的功
16、能就像雷达一样，通过使用基本的预防方法和备用措施，可以在问题将要发生时发出信号，使你能够及时地最大程度地化小其影响。再次强调一下，进行计划分析时需要提出地的简单问题是： “计划是什么？” “怎样使计划顺利进行？” “如果计划不能顺利进行的话，该怎么办？” “我怎样才能发现计划是否进行得顺利？”提前回答这些问题需要花费一些时间，但是从长远来说，它不仅会使工作进行得更顺利，而且可以使我们消除紧张感。如果能够这样持之以恒地进行计划分析，你将会成为一个优秀的领导者，而且我敢保证每个人都会愿意与你一起工作。,（六）创新,创新的步骤, 目标：最终的结果是什么？ 标准：你的局限性有哪些？ 主意：我们能想出哪些好主意？ 解决方案：我们怎么来组合或衡量这些主意，将其转化为可行的解决方案？,列出的清单，将最重要的选择出来：,
