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1、 中国企业海外经营的五个成功因素(1) 结合多年的咨询经验和对 中国 领先 企业 海外经营的调研结果的 分析 ，罗兰。贝格以为有一些海外经营的成功经验是值得各个行业 的企业共同鉴戒的： 注重培育企业核心竞争力明确企业的 竞争战略综合考虑多种 影响 因素渐进式的海外扩张方式培 养和引进国际化经营治理职员 注重培育企业核心竞争力 由 于在诸多行业，放松管制的进程仍然很慢，外资进进也还有很大障 碍，因此可以说中国的这些领先企业在过往几十年里的 发展 历程 是比较顺利的。但这并不意味着国内市场的成功对于这些企业而言 是轻而易举的。由于这些企业在发展过程中也在经历市场环境的变 化，完善的市场以及分销渠道
2、也是在日积月累中才逐步形成的。应 该肯定，这些企业已经取得一定的进步，正在把握越来越正确的市 场数字，对提供怎样的产品或服务能够取得成功也能作出自己的判 定。但是，他们对海外投资项目还没有形成战略把握的能力，在某 个特定项目对公司将来发展的战略意义 题目 上也还没有形成清醒 的熟悉。 为在布满风险的国际舞台上竞争，中国企业必须努力 提升自己的核心竞争力。我们以为，一个清楚的战略定位在海外扩 张中是至关重要的。通过对事实的分析以及自身在新市场中上风和 弱势的把握和理解，而非碰运气式的随意扩张是取得海外经营成功 的关键。 首先，企业应分析自身的资源、知识和能力状况，然 后选择并充分发挥其中一个或几
3、个方面的上风。比如，中国企业劳 动力本钱很低，劳动力素质较高，这就使其在生产方面具有非常明 显的上风，因此，中国产品，尤其是纺织品、家电及轻工产品在国 际市场上具有较强的竞争力。 其次，中国企业还应努力进步市 场分析能力，正确定位自身的核心竞争能力。在中国市场行得通的 粗放式增长方式可能在海外市场遭遇失败。在考虑到哪里、何时以 及如何海外经营的题目时，决策者必须具有敏锐的前瞻能力，并且 能够审时度势，及早预见产业未来的发展方向，并及早投进资源， 培养新的竞争能力，获得新的竞争上风。为此，中国企业应根据对 人的需求变化、技术发展、国内外市场发展大趋势等前瞻性的猜测， 公道构想未来的产业格式，培养
4、新的核心竞争力，并且想法持续保 持这种能力，在竞争中不断发展，不断成熟壮大。 明确企业的 竞争战略 30 多年的计划 经济 体制使中国企业较少面临直接的 市场竞争压力。而在当前国内市场逐步放开的总体环境下，国外领 先企业的进进加剧了大部分行业的竞争。然而尽管中国领先企业普 遍对国外同业巨头进进的竞争压力高度重视，并清醒熟悉到国内原 有企业之间的竞争还将更加激烈，但对其国内竞争对手的竞争地位 以及他们实施海外经营可能产生的竞争对比变化则缺乏应有的熟悉。但必须留意到，这些国内竞争对手之间往往是凭借相同或者相似的 竞争因素进行海外经营的。 以低端个人电脑以及外设市场为例， 联想和长城都是在国内取得相
5、当成功的企业，不仅从国外竞争对手 手中夺回了市场份额，而且市场美誉度也不断提升。因此可以想见， 他们核心竞争力的培养是围绕相似的价格段和相似的产品展开的。 但是我们知道海外个人电脑低端市场的容量远小于中国市场。假如 他们几乎在同时决定开始实施海外经营，那么结果很可能是自相残 杀。因此，国内领先企业有必要认真审阅其国内竞争对手实施海外 经营对自身竞争地位的影响，动态地分析考虑企业 目前 及将来的 竞争地位。 而从国际市场来看，中国领先企业将在陌生的环境 中面临与国外同业全新的竞争。但是不论从规模上，技术上，还是 治理上，中国领先企业与国际领先的跨国公司相比，差距都是相当 大的。因此，在其跨出国门
6、之后，对自身在东道国、乃至在全球的 竞争地位，更应当有一个非常明确的熟悉。 在分析企业的国际 竞争地位时，一般可以根据企业自身核心竞争力和主要竞争对手在 国际市场的核心竞争力对比，对市场进行分类。 当前考虑实施 海外经营时，多数中国企业应该选择目标更为明确的多国市场战略。 以后随着企业竞争能力的不断提升和海外经营参与程度的不断深进， 逐步过渡到全球市场战略。采用全球市场战略的对外直接投资一般 出现在广泛国际化经营的企业，其动因在于通过全球范围内水平分 工和垂直分工来达到资源最佳配置的目的。这些企业通过充分利用 不同的东道国的相对上风，寻求效率型的投资，以达到本钱最小化 和利润最大化的目标。这类
7、投资在美日大型跨国企业进行的海外经 营中非常明显，而发展中国家企业或是由于自身能力的题目，或是 由于海外市场参与程度的题目，或是两者兼而有之，以这种形式实 施海外经营的还为数很少。综合考虑海外经营的多种影响因素 在考虑实施海外经营时，需要决策的决不仅限于上文提到的四方面 内容 （是否扩张，为何扩张，扩张到何地以及如何扩张），成功的 企业会在决策过程中综合考虑更多相关因素，如母公司的核心竞争 力以及在行业中的地位、目标市场未来发展趋势、对外投资方式、 人力资源状况等。一个成功的决策是深刻考察诸多影响因素及其相 互作用的结果，并且企业会随着海外经营的不断深进进一步强化对 这些因素的通盘问虑并相应作
8、出调整及修正。选择渐进式的海外扩 张方式 从 中国 领先 企业 的实际情况看，一方面缺乏对海外 市场，尤其是海外竞争情况的了解，另一方面资金实力不足以及人 力资源匮乏也是制约海外经营的主要因素。因此，选择渐进的扩张 方式更加适合大部分中国企业。 而且在拥有扁平化治理结构和 内部信息共享通畅的企业，循序渐进的扩张方式更用于企业沿着 学习 曲线积累海外经营的经验。诚然，选择渐进的扩张方式可能错过 一些良好的投资机会，但必须留意到，诸如建立合资企业、直接投 资建厂等的非渐进式扩张方式早期一般涉及大量的资金投进，并且 一旦投进，企业很难轻易将这些投资变现从而结束投资项目。所以 假如企业在实施海外经营伊
9、始就考虑通过以上这些非渐进式的扩张 方式投资，必须充分权衡由于对海外市场不了解而产生的风险和潜 伏投资机会的收益。 具体来说，在实施海外经营时，中国领先 企业可以选择以国际贸易为先导，随后再分阶段分步骤将企业的生 产经营环节向目标市场拓展，根据自身实际条件，由低到高逐级选 择直接出口、设立海外代表处、设立海外分公司、海外子公司等方 式。 在产品销售市场方面，假如中国企业的产品主要是出口到 某个国家或地区（如贸易型企业），或者由于国内市场趋于饱和而 过于激烈竞争（如家电类企业），迫使企业寻找新市场的情况下， 企业可以在产品销售集中的目标市场建立自己的销售渠道，取代委 托代理的销售模式，以使企业更
10、加及时的把握目标市场信息，更加 独立自主的贯彻企业自身的销售策略。随着销售额的上升和独立销 售渠道的日益完善，企业在目标市场可以逐步加强信息、服务、治 理甚至研发等环节，以便能更好的把握机会。假如当地的生产条件 有利，企业可以把部分或整个生产环节转移到东道国市场，一方面 进步企业价值链的纵向整合能力，另一方面也可充分利用东道国的 便利优惠条件，提升企业总体的海外经营能力和竞争能力。分阶段 扩张方式事实上是企业海外经营逐步升级的过程，采取这种 自然 渐进的海外经营方式，有利于在实践中积累海外经营的经验和教训， 深进了解目标国家市场的信息（如税务、 法律 等方面的整体环境） ，锻炼海外经营人才。更
11、重要的是，采用这样的方式，能够有效控 制企业海外经营中的巨大风险，有利于取得终极的成功。 中国 在已经实施海外经营的企业中贸易类企业占有重要地位，该类企业 一般拥有良好的海外销售渠道，随着业务的 发展 ，采用渐进式的 分阶段扩张方式，更加符合企业的现实发展状况。 培养和引进 国际化经营治理职员 培养和引进业务技能强、通晓外语以及国 外文化的经营治理职员是中国领先企业海外经营成功的关系。长期 以来，中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。在我们的调 查中，受访企业以为东道国语言文化是海外经营区位选择中最次要 的因素。然而实践证实，经营治理职员的业务技能以及对国外语言 文化的通晓都是 影响 企业
12、海外经营的非常关键的因素。在这方面， 中国企业主要存在以下 题目 ： 在发达国家目标市场，如北 美以及欧洲，由于中国企业内部僵硬的薪资体系和职员选聘惯例， 中国企业难以获得或者不愿在当地选任高级治理职员。 职员调动过于频繁，既不利于人才的成长，又影响企业的发展。 具有丰富国际经验高级治理职员的比例较小外国专家担任顾问的 比例较小 为解决这些题目，罗兰。贝格以为中国领先企业可以 从两方面着手。 一是着力培养一批既懂外语，又懂法律；既善 于治理，又通晓财务的高素质复合型人才，担当公司海外经营的治 理和业务骨干。高素质的复合型人才可以通过内部员工国外培训、 高薪聘请国外专家、吸收海外学子等多种渠道来
13、广泛吸纳，并建立 人才储备库，采取有效的激励措施，充分发挥国内人才在海外经营 中的作用。同时应制订严格的选择、任用、轮换、淘汰和退休制度， 改革现行任期轮换制，对海外企业主要负责人的任期，应根据企业 自身的特点、业务性质和发展需要确定。 二是鉴戒别国经验， 大力实施海外机构职员本地化战略。公司应当将少量治理职员派往 东道国，而大多数治理和经营则雇用当地人来完成。同时也要善于 利用东道国的人才资源，从而更好地适应东道国的情况，提供适销 对路的产品和服务。很多海外企业的实践经验表明，应当尽快实现 海外企业职员本土化。当地人熟悉本地 经济 、法律和人际关系， 可以较轻易地为海外企业开辟当地市场。以在大陆迅速成为资讯名 牌产品的 台湾 明基为例，刚在大陆经营品牌两年，营业额就已经 近 3 亿欧元，2001 年景长率高达 30。而明基之所以能够取得如此 骄人的战绩，正是回因于其大量招募本地人才，吸收本地文化，努 力推进职员本土化。
