(生产运作管理)2运作战略

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1、第二章 生产运作战略,2,战略,一个组织的战略对该级组织具有深远的影响。战略对组织的竞争力影响极大；若是非盈利组织，战略将在很大程度上影响到其意图的实现。 组织战略基于组织使命。 一个组织的使命是该组织的基础，是其存在的原因。使命因组织而异。一个组织的使命是由该组织的业务性质决定。,3,战略,例：IBM使命书 我们研究、开发并制造出该行业最先进的信息技术，包括机算机系统、软件、网络系统、存储装置和微电子产品 我们有两个基本使命： 我们在研究、开发和制造最先进的信息技术方面争创第一 作为世界上最大的信息服务公司，我们将把先进的技术变成用户的财富，我们的专业人员遍布世界各地，将在特定行业、咨询业、

2、系统一体化、方案开发及技术辅助方面提供他们的专门知识。,4,战略与策略,战略 战略即为实现目标而制定的计划。战略是决策的核心。一般说来，一个组织有关系到整个组织的整体战略即组织战略，同时又有涉及组织内各职能部门的职能战略。 策略 策略是用来完成战略的方法和措施。,5,战略与策略,例： 一名高中生希望将来从事商业，有一份好工作，有足够的的收入使生活舒适些。为达到此目标的一个可能的构想是：,使命：过上好生活 目标：满意的职业可观的收入 战略：获得大学教育 策略：选择一所大学及一门专业；考虑上学费用的筹措 运作：入学报到，购书，选修课程，学习,6,运作战略,组织战略为该组织提供了整体性方向。它涉及范

3、围广，涵盖整个组织。运作战略面较窄主要涉及组织内各运作方面。运作战略与产品、工序、方法、使用的资源、质量、成本、生产准备时间及进度安排密切相关。,使命、组织战略和运作战略之比较,7,战略的制定,应用SWOT分析法 以营销部门为主导，分析企业所处的外部运营环境可能给本企业带来的机会（opportunities）和造成的威胁（threats）；然后，以运营部门为主导对内部条件进行分析评估，哪些是自身的优势（strengths） ，哪些是自身的劣势（weaknesses） ，做到知己知彼，扬长避短；最后，根据内外环境分析结果制定相应的运营战略。,8,战略的制定,特殊能力 特殊能力是一个组织拥有的、使

4、其具有竞争优势的特性或能力。实质上，特殊能力与组织竞争的方式密切相关。 包括价格(决定于如劳动和材料这些资源的低捎耗、低的运作成本和低的生产成本)、质量(高性能或稳定的质量)、时间(迅速交货或随时交货)、柔性(种类多或数量大)、顾客服务和地点。,9,战略的制定,特殊能力,10,战略的制定,二战后日本制造公司采用的一些战略是： 低劳动成本战略。二战刚刚结束，可利用廉价的劳动力。 规模战略。在60年代，用资本密集的方法获得较高的劳动生产率和较低的单位成本。 工厂中心战略。在70年代，利用较小的工厂，使用精细的生产线，提高产品的质量。 柔性工厂战略。在80年代，减少了新产品和工艺设计的结合时间。利用

5、通用设备以适应产量、设计以及品种的变化，持续强调质量。 在90年代，日本一些领先的制造商采取了将增加新产品特色与继续对产品和工艺进行改进相结合的战略。,11,战略的制定,环境因素分析 外部关键因素有： 经济状况。包括国民经济的整体运行态势、通货膨胀和通货紧缩、利率、税法，以及关税， 政治状况。包括对经营有利或不利的态度、政局稳定与否，以及战争。 法律环境。包括反垄断法、政府规章、贸易限制、最低工资法、产品责任法、劳动法及专利法。 技术。包括产品革新快慢、当前和将来的工艺技术(设备、材料加工)，以及设计技术。 竞争。包括竞争对手的数量和实力竞争面(如价格、质量、特色等)，以及打入市场的难易程度。

6、 市场。包括容量、地点、消费者对商标的信任度、进入难易、发展潜力，长期稳定性，以及人口分布。,12,战略的制定,环境因素分析 内在的关键因素有： 人力资源。包括管理者和工人的技术与能力、特别才能(创造性、设计、问题的解决)、对该企业组织的信任、专门知识、奉献以及工作经历。 工具设备。其能力、摆放、役龄、以及保养或更置成本都会对运作产出很大的影响。 资金来源。现金流量、额外资金的筹措、现有债务负担以及资本成本部是值得重视的。 顾客。忠诚于顾客、与之建立联系、以及正确把握其需求对一个企业是至关重要的。 产品和劳务。包括现有的产品和劳务，以及适时地投放新产品和提供新劳务。 技术。包括现有技术、完善新

7、技术的能力以及技术对当前和将来运作可能带来的影响。 供应商。与货应商的关系、对其依赖程度、供货的质量和柔性以及服务都是要尤其考虑的。,13,生产运作战略制定的影响因素,市场需求及其变化 技术进步 供应市场 企业整体目标与各部门职能战略,14,竞争力,成本 产品质量和可靠性 交货速度 交货可靠性 对需求的应变能力 柔性 新产品的引入速度 其他与特定产品有关的标准。,15,竞争重点,波士顿大学的一个研究小组跟踪研究了大约10年间212家美国制造企业的竞争重点的变化情况。,五个首要的竞争重点,价值（w1质量w2速度w3柔性）/成本,16,竞争重点,在这种环境下, 企业必须有一个长期发展的指导性计划,

8、 要能够预测未来, 不致迷失方向. 于是, 提出运作战略问题。,17,质量战略和时间战略,企业组织的传统战略趋向于把成本最小化或产品差异作为重点。 在不放弃这些战略的同时，现在许多企业正在采取基于质量和（或）时间的战略。,18,质量战略和时间战略,基于质量的战略 该战略以满足顾客为中心，将质量管理贯穿于企业的各个阶段。这就是说，不仅抓最终向顾客提供的产品或劳务，还要抓相关的过程如设计、生产及售后服务。,19,质量战略和时间战略,基于时间的战略 该战略以减少完成各项活动所需要的时间为中心，这些活动包括开发新产品或劳务并销售之，对顾客需求变化的反应、交付产品或完成一项服务等等。通过该战略的实施，企

9、业可提高对顾客的服务水平并在竞争中取得优势。 时间战略将重点放在减少完成各项活动的时间上。其理论依据是；通过减少花在各项活动上的时间，通常使成本下降、生产率增大、质量趋于提高、产品创新加快和对顾客的服务得到改进。,20,质量战略和时间战略,基于时间的战略 企业可在下列几个方面缩短时间： 计划时间。包括对竞争威胁的反应、制定战略和选择策略、批准设备更换方案以及采用新技术等等所需要的时间。 产品或劳务设计时间。指开发和销售新的或重新设计的产品或劳务所需的时间。 加工时间。即生产产品或提供劳务的时间，其中包括进度安排、设备维修、无效的劳动、库存、质量、培训等等。 变换时间。指从生产一种产品或劳务变换

10、到另一种所需要的时间，其中涉及新设备安装、不同的方法、设备、进度安排或材料。 交付时间。即供应订贷所需要的时间。 对抱怨的反应时间。这些抱怨有顾客对质量、交货时间及错误装运的抱怨，也包括雇员对工作条件、设备问题或质量问题的抱怨。,21,生产运作战略的内容,生产运作的总体战略； 产品或服务的选择、设计与开发； 生产运作系统的设计。,22,生产运作战略的内容,生产运作的总体战略 自制或购买 低成本和大批量 多品种和小批量 高质量 混合策略,23,生产运作战略的内容,产品或服务的选择、开发与设计 产品或服务的选择 市场需求的不确定性 外部需求与内部能力之间的关系 原材料、外购件的供应 企业内部各部门

11、工作目标上的差别,24,生产运作战略的内容,产品或服务的选择、开发与设计 产品或服务的开发与设计策略 作跟随者还是领导者 自己设计还是请外单位设计 花钱买技术或专利 做基础研究还是应用研究,25,生产运作战略的内容,生产运作系统的设计 选址 设施布置 岗位设计 工作考核和报酬,26,生产运作战略的内容,生产运作系统的设计,生产流程设计,流程设计的定义 流程设计（process flow design）：对企业生产中的原材料、零件、部件在整个工厂的特定流动过程的整体映射、计划与优化。 流程设计常用的工具：流程图、流程从-至表、系统布置设计法,27,生产流程设计,常见的生产流程类型 单件生产（Jo

12、b shop） 成批生产（Batch shop） 流水线作业（Assembly Line） 连续性生产（Continuous Flow）,28,生产流程设计,产品流程矩阵,29,高,低,产品过程矩阵,根据产品结构性质，沿对角线选择和配置生产流程，可以达到最好的技术经济性； 那种传统的根据市场需求变化仅仅调整产品结构的战略，往往不能达到预期目标，因为它忽视了同步调整生产流程的重要性。因此，产品流程矩阵可以帮助管理人员选择生产流程，对制定企业的生产战略有一定的辅助作用。,影响生产流程设计的主要因素,输入 生产流程设计 输出,影响生产流程设计的主要因素,产品 /服务需求性质 生产系统要有足够的能力满

13、足用户需求。首先要了解产品 /服务需求的特点，从需求的数量、品种、季节波动性等方面考虑对生产系统能力的影响，从而决定选择哪种类型的生产流程。有的生产流程具有生产批量大、成本低的特点，而有的生产流程具有适应品种变化快的特点，因此，生产流程设计首先要考虑产品 /服务特征。,影响生产流程设计的主要因素,自制外购决策 已有生产能力 如果一个公司组织已有现成的设备、必要的技术和时间，自己生产部件或提供服务就更合适。因为相对于外购或转包来说，自己生产增加的成本相对较少。 专业技能 如果一个公司缺少开展一项工作所必需的生产专业技术时，外购可能是一个合理的选择。 质量考虑 专业工厂提供的产品经常比一个公司自制

14、的质量要高。同时，相反情况，某些特殊的质量要求或者要求对质量进行更直接的控制，通常使得企业决定自己生产部件或提供服务。 需求特性 如果产品需求较高而且稳定，那么企业自制更合适。然而，如果需求波动很大或者批量很小，由那些专业厂商来提供产品就更为合适，因为它们能够接到不同来源的订单，能形成更大规模的生产并可承受个别购买者需求波动带来的冲击。 成本 任何自制或外购中实现的成本节约，都必须基于以上因素来考虑，成本的节约有可能来自于产品本身，也可能来自于运输成本的节约。,影响生产流程设计的主要因素,生产柔性 生产柔性是指生产系统对用户需求变化的响应速度，是对生产系统适应市场变化能力的一种度量，通常从品种

15、柔性和产量柔性两个方面来衡量。 品种柔性，是指生成系统从生产一种产品快速地转换为生产另一种产品的能力。为了提高生产系统的品种柔性，生产设备应该具有较大的适应产品品种变化的加工范围。 产量柔性，是指生产系统快速增加或减少所生产产品产量的能力。在产品需求数量波动较大，或者产品不能依靠库存调节供需矛盾时，产量柔性具有特别重要的意义。,影响生产流程设计的主要因素,产品 /服务质量水平 生产流程设计与产品质量水平有着密切关系。生产流程中的每一加工环节的设计都受到质量水平的约束，不同的质量水平决定了采用什么样的生产设备。,影响生产流程设计的主要因素,接触顾客的程度 绝大多数的服务业企业和某些制造业企业，顾

16、客是生产流程的一个组成部分，因此，顾客对生产的参与程度也影响着生产流程设计。 例如，理发店、卫生所、裁缝铺的运营，顾客是生产流程的一部分，企业提供的服务就发生在顾客身上。在这种情况下，顾客就成了生产流程设计的中心，营业场所和设备布置都要把方便顾客放在第一位。而另外一些服务企业，如银行、快餐店等，顾客参与程度很低，企业的服务是标准化的，生产流程的设计则应追求标准、简洁、高效。,（1）工艺专业化原则(Process Focused) 这种组织方式是以工艺（作业、业务、职能）为中心组织设备设施、人员等生产运作资源,为每一工序（作业、业务、职能）提供一个工作场地.,生产与运作组织基本原则,工艺专业化的特点： 优点 柔性高，有利于充分利用设备和员工时间，便于工艺管理 缺点 交叉往返运输量大，在制品占用量高，协调难度大，有时会争夺制造资源,（）对象专业化原则(Product Focused) 对象专业化原则以产品（或顾客服务、业务流程）为中心，组织生产运作资源, 按照不同的对象分别建立不同的工作场地.,