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1、科学的工作方法,员工基本职业素质培训,之一,第1章 使你的工作系统化,在旁观者看来，不整洁的工作场所除了反映出工作者头脑混乱以外，不再代表其他。,1.1 你的工作需要系统化,办公室的5S运动：5S起源于日本，就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头，简称为5S。5S运动提出的目标简单而明确，就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。5S的倡导者相信，保持工作环境的干净整洁，物品摆放有条不紊，一目了然，能最大程度地提高工作效率。,如果你的办公室、办公桌都井然有
2、序，那你的工作效率一定不低。,1.2 开始系统化你的工作,提醒：在我们试着改变工作的过程中，常常会陷入这样的困境： 试着解决复杂的问题而忽略了基本的问题。而基本的问题却是 任何一位工作者每天都要处理的，包括他的办公桌、椅子、电 脑、订书机、文件夹、档案夹、电脑磁盘、还有更多的其他东 西。, 系统化你的工具（1）基本工具。 （2）复印机。（3）传真机。 （4）电脑。,1.2 开始系统化你的工作, 系统化你的文件,（1）工作档。 什么是工作档？工作档是用来整理目前进行的专案和固定的工作。 工作档有什么？A.立即可用的资料。 B.“待议”的项目。C.固定职务。 D.目前的专案 E.问题档,1.2 开
3、始系统化你的工作,教你一招： （1）要将文书工作处理得更好，就要根据使用的频率来整理你的文件。你最常用的东西应该在你的手边，随手可取。 （2）将所有不用的文件移走，不要让它们占据你的工作档。 （3）确定你为每一专案和活动都建立了档案。把每一个档案清楚地贴上标签。 （4）建立问题档，一部分编号0112，代表每年的每一个月；另一部分编号0131号，代表一个月的每一天。,1.2 开始系统化你的工作, 系统化你的文件,（2）资料档。 列出你的资料档项目清单。 建立资料档时需要考虑的两件事：A.怎样的资料才有保存价值？B.你的资料档方便查阅吗？ 帮助你将自己资料档结构化的做法：A.列出你工作的主要内容，
4、例如：合约、产品开发、预算等。这些可以成为你资料档的类别。B.档案夹应根据所确定的类别，做清楚且适当的标示。C.查现存的档案，然后去掉没用的档案。D.一个抽屉存放一个或多个类别。E.将档案按字母顺序排列。F.用大而清楚的字标示档案抽屉和档案夹，以方便查阅并方便归档。,1.2 开始系统化你的工作,让你的档案更加有效的小秘诀： （1）使用大写、清楚的字母标示档案。 （2）使用彩色标识能让你一眼就找到某一类型文件的位置。 （3）将类别与次类别标签排成一列，类别与次类别用不同颜色标示。 （4）为大型的资料建立索引。,本章小结,开始系统化你的工作：（1）系统化你的工具；（2）系统化你的文件；（3）建立你
5、的工作档。,第2章 学会用PDCA循环法,P D C A它是一种很科学的管理程序，同时也是一种很科学的工作程序。,2.1 认识PDCA循环法,什么是PDCA？,这是四个英文字母，分别代表计划（Plan）、执行（Do ）、检查（Check）、修正再执行（ Action）。,计划 （Plan） 修正 再执行 执行 (Action) (Do) 检查 (Check),P,C,D,A,循环,2.2 PCDA循环法四大要素,计划（Plan）,执行（Do）,检查（Check）,修正再执行（Action）,在工作程序Plan Do Check Action过程中： Plan即拟订计划，制订计划目标，制订计划做
6、法； Do即执行实施，并加以控制； Check即确认或评估执行状况与目标之差距； Action即执行结果与目标值之差距探讨，并修正采取措施。,PDCA循环工作步骤表,PDCA循环工作步骤图,A P C D,修正后再执行,对检查结果 做出修正,设定 目标,搜索 信息,拟定方案,制作计划工作表,检查执行情况,按计划工作表 执行工作,3.1 锁定工作的目标,未了解目的港口的人无法一帆风顺。塞内卡,3.1 锁定工作的目标, 有效目标的“SMART”原则：明确的（Specific）；可量化的（Measurable）；切实可行的（Achievable）；注重结果的（Result-oriented）；有时间
7、限制的（Time-limited）。,出差目标设定, 出差的目的明确化。 费用的预算目标可量化。 时间目标有时间限制的。 可以实现的目标。 注重结果的。,实例实战,小测试,3.1 锁定工作的目标, 剥洋葱法,长期目标,剥 洋 葱 图,即时目标,大目标,中期目标,大目标,即时目标,更小目标,小目标,设定目标,实现目标,3.1 锁定工作的目标, 目标多杈树,树干代表目标； 每一根树杈代表子目标。 叶子代表实现子目标的因素。 在目标多杈树中，目标与子目标的关系： A、子目标是实现目标的策略； B、目标是子目标的结果； C、子目标实现之“和”一定是目标的实现。 描绘目标多杈树的技巧： 首先，写下你的目
8、标； 然后，思考实现目标有哪些策略，列出并添加到子目标框里； 最后，考虑完成每个子目标的因素，添加到叶子代表的框里。,3.1 锁定工作的目标,实例实战,在今年的6月30日前为公司完成销售额 万元。画出目标多杈树。,3.2 信息过滤器,如果我们只会一味地搜集资料，而不会加以利用，那么我们拥有的资料与垃圾桶里的垃圾并无两样。,3.2 信息过滤器,“占有”信息的四种主要方法：（1）阅读法；（2）捕捉法；（3）调查法；（4）交换法。,3.2 信息过滤器,信息过滤器流程图,大量的 信息,直接 相关 的信 息,有 用 信 息,相关 信息,过滤器,过滤器,过滤器,3.3 合理决策,决策是计划工作的核心。,（
9、1）什么是决策？决策是一个为达到预期目标而从 两个或多个可供选择的方案中选择合 理方案的判断和选择的过程。,3.3 合理决策,（2）决策过程：,情报活动阶段,设计活动阶段,选择活动阶段,评价活动阶段,3.3 合理决策,（3）制定决策：小测试：你是个明智的决策者吗？,3.3 合理决策,（3）制订决策：VSAFE快速决策法,价值（Valuable） 考察方案对目标的贡献,合适（Suitable） 考察方案是否与策略吻合,认可（Acceptable） 考察方案是否确实可接受,可行（Feasible） 考察方案是否成功,持久（Eternal） 考察方案是否符合长期利益,选择新的客户 （使用VSAFE快
10、速决策法）,实例实战,提醒你注意：如果你不能从“VSAFE 快速决策法”的五 个标准中得出正面的答案，就应该另外找一个 方案或者修改现有的方案。,3.3 合理决策,（3）制订决策： 头脑风暴法,3.3 合理决策 （3）制订决策：, 头脑风暴法 背景说明头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国创造工程专家A F 奥斯本于1939年首次提出、1953年发表的一种激发创造性思维的方法。 方法大意实际上是一种别开生面的小组畅谈会。,3.3 合理决策 （3）制订决策：, 头脑风暴法 具体操作一：准备阶段。,（1）选定议题； （2）选定参加者（一般不超过10名），并事先挑选好记录员； （3）确定会议时间
11、和场所； （4）准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具； （5）布置场所； （6）会议主持人应掌握头脑风暴法的一切细节问题。因此会议主持人应熟读本法，做到彻底了解。如应了解本法的四大原则，实施要点等等。,3.3 合理决策 （3）制订决策：, 头脑风暴法 具体操作二：实施阶段。,（7）开始头脑风暴法会议时，会议主持者首先必须向参加者简介该方法大意，应注意的问题，如四大原则； （8）会员畅所欲言； （9）记录员记录参加者激发的灵感； （10）结束会议； （11）将会议记录整理分类后展示给参加者； （12）从结果和可行性两个方面评价各种方案。 （13）选择最合适的方案，应尽可能采用会议中激发出
12、来的方案,3.3 合理决策 （3）制订决策：, 头脑风暴法 实施要点：,（1）选择议题应注意：议题的选择必须合乎参加者的层次和关心程度；议题的内涵应该明确，而不应该模棱两可、似是而非。（2）尽量利用激发出来的灵感；（3）主持人须知：主持人必须熟悉头脑风暴法，并且通晓它的原则；及时阻止混乱的场面；及时宣告会议的结束。（4）记录员要将所有人设想的大意清晰地记录在海报纸上。,3.3 合理决策 （3）制订决策：, 头脑风暴法 四大原则：,（1）禁止反驳他人构想，也不要妄下结论； （2）鼓励自由思想，自由发言，最狂妄的想象是最受欢迎的； （3）重量不重质，意见或建议提得越多越好： （4）鼓励利用别人的灵
13、感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感。,3.3 合理决策,（3） 制订决策： 头脑风暴法,经典案例,提醒你注意：在进行头脑风暴法时应：（1）明确议题；（2）参与者应是关心议题者；（3）四大原则不可违反；（4）讨论时气氛自由、轻松，但应避免太乱而无秩序。,3.3 合理决策,（3）制订决策： 科学决策法, 方法大意：所谓科学决策法，就是指通过对存在决策问题的分析，选择最佳方案，以取得高效益或低风险的结果这样一个过程。,3.3 合理决策 （3）制订决策：, 科学决策法 具体操作 准备阶段：（1）分析问题，确定是否需要决策。 实施阶段：（2）各种备选方案分析；（3）找出最佳方案；（4）评价方案
14、。,3.3 合理决策 （3）制订决策：, 科学决策法 实施要点：（1）在对问题进行分析，确定是否需要决策时的主要工作是信息输入与情景监视，以判断需要决策的问题到底是否存在，其性质、重要性与迫切性如何。,3.3 合理决策 （3）制订决策：, 科学决策法（决策问题四分图）,A、Q类 高认可 （） 低质量,Q 、 A类 高认可 （ ） 低质量,A、Q类 高认可 （） 低质量,Q 、 A类 高认可 （） 高质量,0,5,5,A 认 可 维 度,问题质量维度 Q,注：Q因素（Quality）：问题质量维度；A因素（Acceptant）：认可维度。,3.3 合理决策 （3）制订决策：, 科学决策法（决策方
15、案选择流程图）,确定可能情景,搜集信息,估计机会可能值,估计风险可能值,判断信息可能值,寻找更多的信息,重新评价信息的可能值,对所 有信 息作 出选 择考 虑,决策,3.3 合理决策,（3） 制订决策： 科学决策法,特别提醒：（1）对方案抉择应有正确的认识，不能单纯地理解为对某一种方案 “是”、某一种方案“非”之间的选择；（2）决策时综合参考不同的意见，然后再做决定；（3）听取反面意见，进行深入思考，从而有助于产生新方案；（4）防止盲目从众心理鼓励大胆发表不同的想法。,3.3 合理决策,（3）制订决策： 决策树, 背景说明：决策树法是一种图解法，它是利用树形图来进行决策的方法。这种方法能解决简单的决策问题，也能解决复杂的问题。它是以决策收益计算为依据的。,3.3 合理决策,
