讲义版：绩效沟通及面谈

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1、绩效沟通及面谈 绩效管理的灵魂与核心,主讲:刘建,绩效管理面临的挑战,管理就是沟通,企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。,管理就是沟通、沟通、再沟通。,沟通是管理的浓缩。,杰克韦尔奇,松下幸之助,萨姆沃尔顿,有效沟通是任何管理艺术的精髓,未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。,约翰奈斯比特 （美国未来学家),绩效管理与沟通： 绩效沟通是绩效管理的灵魂,绩效管理是在互动中实现的，主管通过与下属的有效沟通，可以及时对下属的工作进行必要的指导，帮助下属解决工作中遇到的困难和问题。这时，主管的角色发生转变，由“考核者”变成下属的“帮助者”和“伙

2、伴”，其结果是双方的共同进步。在这个过程中，应当使被考核者亲身感受和体验绩效管理的积极意义，绩效考核不是员工劳动、活动的“桎梏”，而是激发员工斗志的有效手段。,教 材,绩效沟通在绩效管理中的作用,绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。 对于上司来说，通过沟通可以帮助下属提升能力；有助于考评者全面了解被考核者的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满

3、意度。 对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。,绩效沟通的方式方法,正式沟通方法 定期的书面报告。 一对一正式面谈。 定期的会议沟通。,非正式沟通方法 其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。,绩效面谈的种类,P184,按照具体过程区分 1、单向劝导式面谈。2、双向倾听式面谈。3、解决问题

4、式面谈。4、综合式绩效面谈。,按照具体内容区分 1、绩效计划面谈。2、绩效指导面谈。3、绩效考评面谈。4、绩效总结面谈。,教 材,不同绩效管理阶段绩效沟通 的目的和侧重点,绩效计划阶段：沟通的目的和侧重点是评估者就绩效目标和工作标准经与下属讨论后达成一致，指导和帮助下属制订好计划 。 绩效实施与管理阶段：沟通的目的和侧重点一个是下属汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向评估者求助，寻求帮助和解决办法 ；另一个是评估者对下属的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。 绩效反馈与面谈阶段：沟通的目的和侧重点是为了对下属在评估期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，评估者还应当与下属分析出现问题的原

5、因，并共同确定下一阶段改进的重点。,与下属设定目标的SMART原则,明确具体的(Specific) :明确的目标、要求、手段而不笼统； 可衡量的(Measurable):质量/数量/时间/费用等具体的标准； 可以达到的(Attainable):具有挑战性然而实际可行； 相关的(Relevant):个人的期望目标有助于 实现业务目标； 有时间限制的(Time-based):目标实现 的时限。,绩效计划阶段的面谈,设定下属目标的关键：上下一致认同,目标,目标,目标,上级,下级,玫琳凯艾施如是说,一位有效率的经理人会在计划的构思阶段时就让部属参与其事。我认为让员工参与对他们有直接影响的决策是很重要的

6、，所以我总是愿意甘冒时间损失的风险。如果你希望部属全力支持你，你就必须让他们参与，愈早愈好。,行为和判断,行为：能为人听到或看到的各种客观存在的言行举止。 根据客观行为得出的反馈具有效度和信度。 判断：在没有获得进一步行为信息的情况下，难以得到证实的主观结论。 根据主观判断得出的反馈不具效度和信度。 行为 判断,360度行为观察,上司,下属,客户,同事,被评估者,自评,数据（信息）的收集方法,评估阶段,1.阅读先前设定的工作目标（KPI）。 2.检查每项KPI完成的情况和完成的程度。 3.从下属的下属、同事、客户等多方位搜集关于该下属工作表现的情况。 4.给下属工作成果和表现评分。 5.对于高

7、分和低分的方面要搜集翔实的资料。 6.为下一阶段的工作设定目标。 7.提前一星期通知下属做好准备。,1.阅读先前设定的工作目标（KPI）。 2.检查每项KPI完成的情况和完成的程度。 3.给自己工作成果和表现评分。 4.哪些方面表现好？为什么？ 5.哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 6.为下一阶段的工作设定目标。 7.需要的支持和资源是什么？,上司,下属,为何要进行绩效面谈？,在北京，80的人到一家企业工作时要考虑这家企业的品牌、工资福利待遇，甚至这家企业的领导人也是要考虑的因素：有人为柳传志而进联想，为张瑞敏而进海尔，因为他们觉得跟着这样的领导有奔头。但是还有一个让大家大吃一惊的数字是：在

8、离职的人当中，有近四成的人不是因为企业品牌受损，不是因为待遇下降，更不是因为这个企业领导人的问题，而是跟他的直接领导有关，或者是跟这个直接领导关系不好，或者是不认同他的管理风格。这个数字让我们痛心疾首。一个公司在员工心目当中的形象，是由我们中层领导所建立起来的。在员工心目当中，一个中层干部就代表者企业整体的形象。面谈就是给每一个经理和主管创造机会，让他去跟下属面谈，来塑造企业形象，帮助下属成长。平时经理和主管们很少有时间在三个月内，跟下属员工每个人单独面谈半个小时以上。但是绩效面谈规定你必须要谈。,P186,（一）绩效面谈的准备工作 1、拟定面谈计划 2、收集各种与绩效相关的信息资料 （二）提

9、高绩效面谈有效性的具体措施 1、有效的信息反馈应具有针对性。 2、有效的信息反馈应具有真实性。 3、有效的信息反馈应具有及时性。 4、有效的信息反馈应具有主动性。 5、有效的信息反馈应具有适应性。,教 材,提高绩效面谈质量的措施与方法,选择面谈时间,绩效评估进行后一周之内，下属还惦记着评估结果的时候。 尽量选择双方都有空闲的时间。 尽量不要选择接近下班的时间。 上司提出的时间应征得下属的同意。,准备面谈资料,资料包括对下属进行绩效评估的表格、下属日常工作表现记录等。 上司必须对这些资料谙熟于胸，即便不能熟记，也要随时能找到相关记录，尽量要避免左翻右翻也找不到所说内容的情况。,研究面谈对象,充分

10、估计到被评估者在面谈中可能表现出的情绪和行为，特别要对意见不一致的情况做好准备。 要考虑下属问及绩效评估本身之外的问题，比如职位晋升、薪酬等。,拟订面谈议程,计划好如何开始。 根据具体的谈话对象和情景开始面谈，既可从轻松的话题开始，也可开门见山、单刀直入。 计划好面谈过程中的先后顺序。 首先与下属沟通本次绩效评估的目的和评估标准，在这些方面达成共识之后再讨论下属的具体分数和对其的考评结果。 计划好何时结束面谈及如何结束面谈。 基本达成一致意见以后即可以结束面谈，如有问题争执不下，可暂时搁置再做沟通或请上级仲裁。,绩效面谈的SMART原则,直接具体原则（Specific） ：要直接而具体，不能作

11、泛泛的、抽象的、一般性评价。 互动原则（Motivate） ：应当鼓励下属多说话，充分表达自己的观点。有时下属迫不及待地表达，上司不应打断与压制；对下属好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方。 基于工作原则（Action）：绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，下属是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论下属个人的性格。下属的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。 分析原因原则（Reason）：需要指出下属不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助下属改进不足之处，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，下属是能接受主管的意见甚至批评的。 相互信任原则（Trust）：缺乏

12、信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。,绩效面谈的步骤,1.营造一个和谐的气氛。 2.说明讨论的目的，步骤和时间。 3.根据每项工作目标考核完成的情况分析成功和失败的原因。 4.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。,5.讨论员工的发展计划。 6.为下一阶段的工作设定目标。 7.讨论需要的支持和资源。 8.签字。,有效提问的特点,简短 清楚 强调重点 相关 正面肯定 中立 无确定答案,有效的提问举例,您打算怎么办？ 实际发生了什么？ 您有什么样的看法？ 我们具体能做些什么呢？ 仔细分

13、析，您的想法是 以前有没有发生过同样的问题？ 通过这件事，你有什么感触？,能否试着举一个例子？ 您觉得哪些方面需要特别注意？ 怎样避免类似情况的再次发生？ 不要着急，花些时间简单说明一下 事实上，他说了些什么，您还能想起来吗？ 您觉得您在这方面好，您能具体讲讲好在哪里吗？ 您认为这样做不合理，那么您觉得应该怎么做呢？,引出对方的数据、经验及隐藏在背后的原因,鼓励对方给出例子、细节的说明或开动脑筋思考,有效的聆听,明确聆听目的； 创造有利聆听的环境； 保持良好的精神状态； 营造谈话的兴趣； 通过非语言信号反馈； 保持目光接触； 观察对方； 耐心； 搁置判断； 注意对方的讲述；,关注核心问题； 讲

14、少问多； 适时适度的提问； 寻求理解； 控制自己的偏见； 避免打断对方； 抑制争论的念头； 重述； 做笔记。,聆听时的回应技巧,口头回应技巧 复述：用自己的话复述对方的谈话内容和大意 “也就是说您担心” 提问：重复关键性内容以进一步澄清或确认对方的意思 “您是不是说？” 认同性回应：通过简短的评论表明你理解对方的意思 “没错，我明白你担心”,非口头回应技巧 直视对方，保持积极的目光接触 运用面部表情（点头和微笑）表明自己正在倾听 运用身体姿势（身体向前倾斜）表明自己正在倾听 避免分心的举动 使用适当的动作暗示对方讲话停顿,自然赋予我们人类一张嘴，两只耳朵，也就是让我们多听少说。,首先细心聆 听

15、他人的意见。,松下幸之助,玫琳凯,一位优秀的职业 人士应该多听少讲。,苏格拉底,某餐饮股份有限公司 员工绩效管理的暂行规定,第二章 规程 第八条 考核结果反馈 总经理、副总经理至少每半年要与被考核者进行一次绩效考核面谈；各部门经理、主管、室主任、厨师长至少每季度要与被考核者（直接下属）进行一次绩效考核面谈。班组长每月要与被考核者进行一次绩效考核面谈。安排绩效考核面谈进行“一对一”的沟通时，要剔除考核结果存在的误差，实事求是，公平待人，肯定成绩，找出差距，明确今后努力方向和工作目标，并提出绩效改进方案。,教 材,不同角度的反馈,正面（积极）的反馈： 让对方知道他的表现达到或超过对他的期望。 对方

16、知道他的表现和贡献得到了认可。 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性。 要求：真诚，具体。,负面（消极）的反馈： 具体地描述对方的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做）。 对事不对人，描述而不是判断。 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责。 征求对方的看法 倾听，从下属的角度看问题。 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处。,积极的反馈举例, , , , ,有效的建议举例,我想将我的一些想法与您分享。这些来源于我的一些类似经验 基于此，我想是否可以 我听到您说的，对此我的想法是 我看到实际工作中有一些很好的例子 我很感谢您所做的，您还可以试着以这种方式去做 我想给您一个例子，可能与我们的谈话内容有些差异，但很有启发。,面谈僵局处理,继续面谈 寻求新的角度。 激发对方思考。 暂停面谈 短暂休息，冷静调整。 终止面谈 改期讨论，重新开始。,