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1、非人力资源经理 的人力资源管理,2012 年 8 月 4 5 日,课程结构,第一单元,第三单元,第二单元,业务部门管理者的角色认知,选择合适的人组建高绩效团队,培训和开发管理者的育人之道,绩效管理和激励管理者的用人之道,第四单元,人员保留与退出机制,第五单元,管理是什么？,视频：修女也疯狂,管理是什么？ 管理者要让下属意识到工作的价值和意义！ 管理就是把合适的人放在合适的位置上！ 主管不但向下属要结果，更要教给下属方法！ 训练才能有素！ 好孩子是表扬出来的，好员工是赞美出来的！ 没有完美的个人，但一定有完美的团队！ ,业务部门管理者的职责,有效沟通,角色认知,时间管理,领导,目标管理,有效 激
2、励,绩效 管理,教练,授权,团队,提升自我,完成任务,长远发展,选对 人才,管理者的十一项修炼,工作重点分配,三大能力分配,管人与做事,技能,态度,才干,人的素质三层次,管理者的人力资源职责,制订部门计划及任务,工作重点和目标,职务及人员安排,工作流程和标准 工作重点/目标/计划,职位设计 职位任职要求,甄选员工,培训下属,考评下属,激励下属,评估现有员工 选拔员工 管理新员工 ,团队内部学习 组织策划培训 组织评估 ,任务与目标管理 工作指导 考评及反馈 ,团队士气 薪酬及非物质激励 ,业务部门管理者，首先是一位合格的人力资源经理！,管理箴言,课程结构,第一单元,第三单元,第二单元,业务部门
3、管理者的角色认知,选择合适的人组建高绩效团队,培训和开发管理者的育人之道,绩效管理和激励管理者的用人之道,第四单元,人员保留与退出机制,第五单元,甄选招聘,如果你选错了人，再高明的管理技巧也帮不了你！,招聘的重要性, 杰克韦尔奇,找到合适的员工是非常困难的。当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是50%。30年后，也仅仅提高到了大约80%。,招聘能力提升的难度,招聘甄选的黄金法则,招聘甄选的白金法则,用应聘人以往的业绩来预测对方在未来的岗位上也能取得优秀的业绩。,寻找未经打磨的金刚石！,招聘法则,任职要求的18项要素,从工作职责分析素质要求,案例：检验员,工作职责之一：日常的来料检验、把关
4、。 任职要求分析： 知识：熟知标准； 技能：检验工具的使用。 态度：责任心； 才干：原则性、严谨细致。,普通与优秀的区别,VS,具有天生的才干是选拔的核心要点,盖洛普经过调查26万职业经理之后得到的观点 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识真珠而不是后来的经验。,任职资格之业务模型,产品经理,综合管理能力,基本素质,信息分析 及决策建 议能力,决策建议能力,信息收集能力,信息分析能力,流程制度及活动熟悉程度,基本礼仪技巧,客户关系维护能力,销售 支持 能力,技术交流及培训能力,人力资源管理能力,会议、汇报能力,计划制定及监控管理能力,预算管理
5、能力,合作精神,影响力,成就导向,原则性与灵活性,掌握产品基本技术,专业技术知识,行业背景知识和发展趋势,专业 技术能力,掌握产品关键技术,规划及策略制定能力,资源协调及重大问题处理能力,献身组织精神,任职资格之素质模型,由行为标准判断素质要求,选择各种渠道获取信息,从市场销售部门获取数据与第一手资料,对资料与数据进行分析，得出结论,素质要求的形成,优秀员工访谈/观察法。 案例：让标书来得更猛烈些吧！ 案例：钱小样儿卖房,高级营销经理招聘问题,总经理招聘高级营销经理的面试问题： 1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？ 2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流
6、、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？ 3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？,调整后的问题,1、管理能力：A)你在原来的公司工作时有多少人向你汇报？你向谁汇报？B)你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？(行为式问题),调整后的问题,2、团队协作能力：A)营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？(情景式问题)B)作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？,调整后的问题,3、承受压力能力：A)以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？B)这
7、种出差频率影响到你的生活没有？对这样的出差频率有什么看法？,情景 Situation,结果 Result,行动 Action,目标 Target,面试中的“STAR”法则,常见的“假”星：模糊STARs （e.g. I used to In General.）我加强了沟通，；一般来说，我意见STARs （e.g. In my view I have to say.）我认为理论STARs （e.g. I would I plan to I will.）假如，我会，我将,面试中的“STAR”法则,案例探讨：说服人可是我的特长。上个月我就把我的上级说服了放弃那个不赚钱的项目。,面试中的“STAR”法
8、则,案例探讨：在去年的考核中，一位员工对我给的评价很不满意，并告到了人事部门。我先是找到了人事部门，了解该员工不满的主要原因是他认为我评价不公平：他和王五表现差不多，为什么王五就得分高？我重新翻阅了一年来的工作记录，确信王五的表现要好于他，就在一个非正式的场合和他进行了一次沟通。,面试中的“STAR”法则,关键胜任能力考察,客 户 服 务 精 神,情境/目标,行 动,结 果,定义：认真了解客户的需求，与客户建立良好的合作关系，努力满足客户的要求。,行为指标： 优先考虑客户的利益； 设法了解客户的需求； 主动采取提高客户满意的行动； 与客户建立密切的联系； 跟踪客户的满意度； 积极改进客户不满意
9、的因素。,问题： 1、请讲述你所遇到的一位难打交道的客户，你是怎样使这个客户满意的？ 2、请讲述你与一个客户维持长期合作关系的例子？,关键胜任能力考察,内部招聘,外部招聘,招聘成本低； 准确性高；更快适应工作；激励员工，鼓舞士气。,来源广，利于招到一流人才带来新思想、新方法平息内部竞争者之间的矛盾节省培训投资, 来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾, 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性,内外部招聘利弊分析,后备干部选拔,探讨：如何进行后备干部选拔？,计,工作设想,业务能力,相关能力,兴趣,后备干部选拔,管理 潜质,任职资格不清楚； 对应聘人资料未做了解； 第一印象； 像我
10、效应； 晕轮效应； 心存偏见； 非结构性面谈； 追求完美，寻找超人； 赞美或否定； 自己说得过多；,招聘中的十四个误区,封闭式问题； 夸大组织环境； 不做记录； 录用压力。,手中无剑，心中无剑； 手中有剑，心中无剑； 手中有剑，心中有剑； 手中无剑，心中有剑。,招聘面试的四种境界,人的价值观各有不同,一：规则、秩序 二：爱心、付出 三：成就、优秀 四：艺术、独特 五：智慧、知识 六：忠诚、稳妥 七：活泼、自由 八：领袖、支配 九：和谐、宁静,九型人格与职业定位,一号：完美（质检、监督）； 二号：全爱（服务、志愿）； 三号：成就（销售、演艺）； 四号：艺术（艺术、创意）； 五号：智慧（研发、学者
11、）； 六号：忠诚（财务、审计）； 七号：活泼（策划、公关）； 八号：领袖（管理、创业）； 九号：和平（教育、协调）。,课程结构,第一单元,第三单元,第二单元,业务部门管理者的角色认知,选择合适的人组建高绩效团队,培训和开发管理者的育人之道,绩效管理和激励管理者的用人之道,第四单元,人员保留与退出机制,第五单元,训练才能有素,培训的需求,探讨：培训的需求从何而来？,培训的依据,隐性知识推广方法,“拼像”而非“画像”,培训的依据,案例研讨：一个失败的项目,组织学习体系,企业内训,工作辅导,选派外训,学历教育,公司会议,在岗培训,读书小组,资格认证,海外培训,员工自修,e-Learning,参观考察
12、, 45人小组 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解, 公司规章制度 知识类，如计算机、外语、财务、PM4, 内部培训师 会计师、PMP、技术类（如Cisco)等, 专升本、双学位 MBA、EMBA、MPA等,建立学习型组织文化,持续强化和提升核心能力！,我们更关注：与公司业绩直接相关的能力提升！,团队分享文化 领导以身作则 实战学习 培训是工作中的一部分，而且是很重要的一部分,# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要),培训相关工作重要性的调查,领导者 自我行为分析,情境领导,情境领导,意愿,能力,四个发展阶段特征
13、,阶段需求及对应领导模式,D1阶段的需求： 肯定其工作的热情和可转移的技能 动手能力训练 明确的目标、时间计划 给予“做好工作”的标准 行动计划说明怎样，何时以及跟谁一起做 工作的优先顺序 工作范围、权限和责任 个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的 任务和组织的相关情况 经常得到工作结果的反馈,S1指令型 感谢下属的热忱 说明所期望的成果， 目标及时限 说明好的成果是什么样的，用什么方法来评估 好坏，评估的标准是什么 主管制定行动计划 主管决定做什么，怎样做，跟谁做,阶段需求及对应领导模式,D2阶段的需求 目标明确 经常得到工作反馈 进步时得到赞扬 确信允许出现错误 有人解释为什么 有讨论员工顾
14、虑的机会 有机会参与解决问题和制定决策 鼓励,S2教练型 让部属参与设定目标 给予支持、再确定，以及赞扬 倾听 说明为什么的理由 与部属商定工作的成果并确定用什么方法以评估 提供反馈,阶段需求及对应领导模式,D3阶段的需求 平易近人的良师或教练 有机会表达其顾虑 得到发挥解决问题能力的支持和鼓励 希望客观的评价其能力以建立其自信心 高水准的能力和表现能得到认可和肯定 清除实现目标的障碍,S3支持型 让下属分担找出问题与设定目标的责任 请下属主导行动计划的制定 鼓励下属讨论他的意见及提供支持 与下属一起评估他的表现,阶段需求及对应领导模式,D4阶段的需求 变化与挑战 需要良师或同事型的领导，而不
15、是一位老板式的领导者 贡献得到认可和感谢 自主权 信赖,S4授权型 促进下属承担责任 让下属主导目标与行动计划的制定 让下属自我评估 肯定下属对团队的贡献 向下属提出更高的目标,总 结,情境领导,案例视频二：软硬兼施,管理风格,研究表明,课程结构,第一单元,第三单元,第二单元,业务部门管理者的角色认知,选择合适的人组建高绩效团队,培训和开发管理者的育人之道,绩效管理和激励管理者的用人之道,第四单元,人员保留与退出机制,第五单元,绩效管理,绩效管理的流程,绩效目标的执行,绩效目标执行自我检察的四个凡事： 凡事有章可循； 凡事有人负责； 凡事有人监督； 凡事有据可察。,执 行,中期述职报告： 1关
16、键绩效指标陈述； 2成功经验总结提炼（隐性知识显性化）； 3失败案例分析； 4环境与竞争对手分析； 5下一步绩效改进措施； 6寻求内部的支持与帮助； 7能力提升要点（队伍）； 8目标的重新调整与确认。,目标写在钢板上，方法写在沙滩上！,管理箴言,HR开发绩效管理系统；为评估者及被评估者提供培训；监督和评价该系统的实施；参与规划员工发展。,直线领导设定绩效目标；提供绩效反馈；填写评分；参与规划员工发展；针对绩效考核系统向HR提供反馈。,HR与直线领导的角色分工,S (specific) 明确的； M (measurable) 可衡量的； A (Attainable/Achievable/Attractive ) 可完成的、有成就的、有吸引力的； R (Relevant/Results based/Realistic ) 具有相关性/基于结果的/现实的； T（Timebound/Traceable）有时限/可记录追踪。,
