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1、精品毕业论文OEM 国际化成本优势专业： 经济管理姓名： 2012 年 5 月 17 日精品内容提要在中国企业国际化的进程中，应该把自身所拥有 的成本优势与外国企业的品牌优势结合起来，实施 OEM 战略。但 是我国企业目前拥有的成本优势是暂时的、不稳定的，应着眼于 规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等方面，打造可持 续的成本优势。同时还要认清 OEM 战略的利与弊，要借助 OEM 来 培育和维护自己的品牌，打造企业的核心竞争力。 精品目录：1.引言42.什么是OEM53.OEM 的渊源与发展54.我国开展 OEM 的优势65.开展 OEM 对我国企业的影响 76.如何建立可持续成本优势
2、97.OEM 战略对中国企业国际化的意义118.OEM 战略的弊端精品129.小结 13引言：随着中国加入 WTO，国内市场逐渐受到物美价廉的国外企业的冲击，有力的进攻就是最好的防守，我国企业应增加危机感和紧迫感， 利用一切机会，一方面积极固守国内市场，另一方面应竭尽全力抢占 精品国际市场。回顾当今世界 500 强的跨国公司成长历程，我们也可以发 现一个共有的特点： 国际化战略是这些公司迅速扩张，发展成为具有 国际竞争优势龙头地位的主要战略之一。因此，无论从企业发展的自 身规律看，还是从当前客观形势分析，中国企业实施和加速国际化都 显得至关重要和紧迫。一 什么是 OEM？ OEM 是英文 Or
3、iginal Equipment Manufacturer 的缩写，按照字面意思，应翻译称原始设备制造商，指一家厂家根据另一家厂商的要求，为其生产产品和产品配件，亦称为定牌生产或授权贴牌生精品产。即可代表外委加工，也可代表转包合同加工。国内习惯称为协作生产、三来加工。 二 OEM 的渊源与发展 OEM 是社会化大生产、大协作趋势下的一种必由之路，也是资源合理化的有效途径之一，是社会化大生产的结果。在欧洲，早在20 世纪 60 年代就已建立有 OEM 性质的行业协会，1998 年 OEM 生产贸易已达到 3500 亿欧元，占欧洲工业总产值的 14%以上，OEM 生产已成为现代工业生产的重要组成部
4、分。随着经济全球化发展趋势的进一步加快，OEM 需求商有可能在更大范围内挑选 OEM 供应商，特别是向加工制造成本低廉的国家和地区转移。 在亚洲，日本企业为迅速占领市场，降低生产成本，是最早采用国际 OEM 生产贸易形式的。“亚洲四小龙“的腾飞亦与 OEM 有着密不可分的关联。其中，台湾省早已成为全球 PC 机最大的 OEM 基地，印度亦是通过 OEM 的方式成为世界最大的计算机软件出口国。在 IT业，从技术到零部件到软件的功能模块，谁是全能？康柏总裁菲费尔谈到这个问题时说：“用最直接的方式赚钱！“，并公开表示要省去那些所谓的资产（厂房、设备、办公楼等）带来的负担。甚至有人称：OEM 造就整个
5、 IT 产业！美国耐克公司，其年销售收入高达 20亿美元，自己却没有一家生产工厂，只专注于研究、设计及行销，产品全部采用 OEM 方式，成为目前世界上 OEM 经营的成功典范。 我国改革开放以来，加工订货、来料加工、来样生产、来件组装等 OEM 性质的生产贸易早就已经存在。随着我国改革开放的不断精品深入，经济环境的进一步改善，特别是加入 WTO 成为现实，国际地位日益提高，越来越多的世界著名厂商逐渐将生产转移到中国。 据国际权威专家预测：随着中国大陆经济的稳步增长和电子商务的蓬勃发展，特别是中国加入 WTO 之后，在未来几年内中国大陆将成为世界主要的原始设备生产基地，世界三分之一的 OEM 商
6、务将转移到中国，到 2005 年中国大陆将有可能占有 13 万亿美元以上的世界 OEM 市场。摩根士丹也在一份报告中指出，在今后相当长的一段时间内，中国内地将成为美国低成本的制造基地。跨国公司可以利用我国无穷无尽的廉价熟练劳动力，只需以自己国内成本的一部分即可生产出任何东西。 三 我国开展 OEM 的优势 1、国家一系列鼓励扶持政策，是大力发展我国 OEM 生产贸易最有利的保障，为企业提供了良好的经营大环境。 2、我国在机械、电子、汽车、航空航天、船舶、医疗设备及轻工纺织等领域有着相当强的生产加工能力，其中获得 ISO9000 系列认证的企业超过一万家，这些企业在制造技术、工艺装备、生产管理、
7、质量管理和保障、产品质量等方面已接近或达到国际先进水平。家用电器、航空制造、IT 业、汽车、船舶及纺织轻工等领域已开展的国际 OEM 生产贸易实践，已为我们进一步开展国际 OEM 生产贸易积累了丰富的经验。 3、我国劳动力成本低，在我国的制造企业中，85%属中小企业，而在这些中小企业中，又有 85%属劳动密集型企业，这些企业将成精品为国际 OEM 生产贸易合作的重要力量。外国企业委托我国加工零部件、配件、半成品件、成品件和成套设备，或直接利用企业自身成功产品直接贴牌行销，无疑将增强外国企业国际市场竞争力。 4、我国本身就是一个巨大的销售市场，对行销成本、民族差异、思维意识、生活习惯等差异带来的
8、产品问题，中国企业更容易进行优化、合理的解决，这些都是企业发展的不可估量的优势所在。同时，按照在销售地区制造产品的最优化原理，外资企业在我国境内为中国客户制造产品、成套设备，又是一种最有竞争力的最佳选择。5、七十年代以来，科学技术突飞猛进的发展以及发达国家对高额利润的追求，推动了工业内部的国际分工，为我国开展国际 OEM生产贸易提供了难得的机遇。 四 开展 OEM 对我国企业的影响 目前，我国的 OEM 还处于一个初期阶段，做 OEM 生产贸易的企业就目前而言，主要还是过多地集中在劳动密集型产品上，只是停留在产业链的较低端。我国的台湾省及韩国当年也是靠给发达国家做 OEM 起步的，但如今他们的
9、 IT、汽车、家电、服装和船舶等著名品牌在世界市场亦拥着重要的份额。我国企业必须借鉴他们对产品发展趋势的长远眼光和对工作务实、严谨的精神。 OEM 生产贸易是中国企业了解新产品、新技术的有效途径，在与国际先进企业的合作中可通过频繁的接触了解新技术，了解他们的工艺和要求，通过学习他们的管理体制、质量保证体系、世界市精品场最新动态等全方位的先进经验，尽量快速消化吸收这些技术，提高自身产品的档次和技术含量，培养自己的专家及技术职工队伍，通过外力努力创新，一步一步走上产品种类丰富、高附加值和科技含量产品逐渐增多的道路，为自己的品牌争取时间或快速打入国际市场，提高企业的管理水平和企业家的管理能力，以支持
10、企业的长期利益，还可以快速实现品牌的低成本扩张，从而达到双赢的目的。精品精品1、 经过挖掘企业生产潜能，充分利用富余的生产能力，如不充分发挥的话，就变成一种浪费，通过 OEM 生产贸易的措施，盘活闲置设备及安置富余人员，能给企业带来可观的经济效益并创造社会效益。 强手与强手之间的 OEM。在国外，一家知名的家电企业可以同时为十几家企业做 OEM，对方可能是同样知名的家电企业。一个名牌请另一个名牌为自己定牌生产的，一定是自己想进入、但目前没有完全把握的领域，而对方则一定是在该领域有优势的企业。这样做的 OEM 在强手之间你来我往的时候，就有了共同拓宽市场、做大市场的作用。 所以我们企业在做 OE
11、M 的同时，必须先向自己的弱点开刀，中国企业的软肋是研发，亟待向资本密集型和技术密集型升级。OEM前途是光明的，道路是曲折的。只要中国企业能够正确认识，着眼于国际发展趋势，着眼于未来发展动向，坚持品质追求最优，服务做得更好，就能在满足国内外 OEM 需求商的前提下，求得企业经济的快速发展五 如何建立可持续的成本优势 目前我国企业在参与国际竞争中，表现出了较强的成本优势。也 正因如此，在中国成功入世后，全球的 OEM 生产基地已开始向中国内 地推进。但我们应该清醒地认识到这些优势主要是靠国家无偿划精品拔的 土地、无偿提供的贷款，以及廉价的劳动力来获得的。因而这种优势 不是持久的，是不稳定的，不可
12、靠的，构不成可持续的竞争力。企业 只有在规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等基础上建立的 成本优势才能构成企业可持续的竞争优势。 1. 实现规模经济 根据西方经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平 均成本越低。格兰仕的成功恰恰验证了这一原理。1993 年格兰仕进入微波炉行业，1994 年产量能即达到 10 万台，1995 年增加到 22 万台，1997 年猛增加到 300 万台，2001 年进一步增加到 1500 万台。产能每年以几何级数增长，迅速达到规模经济。正是由于规模经济导致的低成本为后盾，格兰仕在 1996 年 8 月和 1997 年 10 月分别进行了两次大规模的降价
13、活动，每次降价幅度都达 40%， 而同年的市场份额也同时跃升到 34.5% 及 47.6%， 对微波炉行业进行了大清洗，一举奠定了行业领先者的地位。 2.降低供应链每个环节的成本成本管理的范围是由生产领域向开发、设计、供应、销售领域扩展的，因而传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而忽 视其他环节成本的控制。然而，随着信息时代的到来，生产成本所占 的比重逐渐下降，其他相关成本所占的比重逐渐上升，甚至超过了精品生 产成本，从而使整个供应链成本的控制变得越来越重要。企业要想获 得真正的成本优势，仅靠生产成本的降低是不够的，必须努力将整个 供应链上各个环节的成本都降到最低。供应链各环节的成本
14、包括： 采 购成本、生产成本、库存成本、运输成本、销售成本、服务成本等。沃尔玛公司是 2002 年世界 500 强的第一名，能取得今天的成就，其卓有成效的供应链管理模式可谓功不可没。沃尔玛内部的统一购货 方式、高效运转的配送中心、高效率的信息化运输队伍、发达的高科 技信息处理系统和对行政费用的严格控制，构成了沃尔玛低成本高效 率运营的基本保障。其管理经验告诉我们，要想获得成本优势，不能 只着眼于降低生产成本，更要重视整个供应链成本的管理。 3. 技术创新 “创新”是一条永恒的市场竞争法则。技术的革新将直接导致生产效率的提高，从而导致生产成本的下降。如福特公司发明了流水线生产方式，使得汽车生产成
15、本大幅度下降，进而实现了让汽车进精品入千家万户的梦想。 4. 塑造企业成本文化 企业应努力塑造一种注重细节、精打细算、节俭朴素、以成本为中心的企业文化，即把“降低成本”作为企业文化的核心，一切行动和措施都围绕这个核心。 六 OEM 战略对中国企业国际化的意义 通过给外国知名企业做贴牌生产，中国企业可以消化自身过剩的 生产能力。比如国内的一些厂家，他们自己的品牌影响力不大，技术 开发上的投入不足，又没有资金去建设销售渠道，产品在市场上销路 不通畅，因而造成资源的大量闲置，包括设备资源与劳动力资源。他 们做 OEM 就可以把闲置的资源充分利用起来，不断的积累资金。还可以通过与外国公司的合作，学习国外先进的技术和科学的管理经验，同时还能了解和熟悉国外市场，为将来创造自有品牌，争夺国际市场打下基础。 早期惠尔浦进军中国市场时，与北京雪花集团合作生产冰箱，与 深圳蓝波合作生产空调，结果都出现“水土不服”。其根本原因是精品不 熟悉中国市场。不过惠尔浦立即改变战略，为中国知名企业做贴牌生 产。前几
