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1、企业战略实施之有效平台 华彩平衡计分卡介绍,华彩平衡计分卡简介以平衡计分卡构建企业绩效目标之思路,华彩平衡计分卡介绍,为什么要导入平衡计分卡,百分之九十的企业 无法有效执行战略,仅有5%的员工 了解企业的经营战略,65%的组织没有将 预算与战略连结,85%高管层每月只投入 低于1小时的时间讨论 战略,仅25%管理者的奖金 是与战略连结,企业愿景障碍,人力资源障碍,战略性学习障碍,企业经营障碍,平衡计分卡概貌,公司战略,公司愿景,公司使命,财务类指标 投资回报率 现金流量 盈利率 利润,客户类指标 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益,目的 评估目标做法,目的 评估目标做法,目的 评估目
2、标做法,目的 评估目标做法,学习发展类指标 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收入,内部营运类指标 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率,平衡计分卡的四个层面财务面,财务面,结果性指标,过程性指标,客户面,内部运营面,学习面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标
3、衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,财务面,结果性指标,过程性指标,客户面,内部运营面,学习面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡要求企业将使命和战略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡计分卡的四个层面客户面,财务
4、面,结果性指标,过程性指标,客户面,内部运营面,学习面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 ：1)改良/创新过程；2)经营过程；3)售后服务过程等 生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、工艺流程变更速度、出勤率等,平衡计分卡的四个层面内部运营面,财务面
5、,结果性指标,过程性指标,客户面,内部运营面,学习面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力和学习；2) 信息系统的能力；3) 激励、授权与相互配合等 员工学习如何、员工能力提升如何、产品创新如何、工艺创新如何、市场创新如何、制度创新如何等,平衡计分卡的四个层面学习面,平衡记分卡的指标间有着
6、明确的因果关联,更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。,學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立,結 果 導 向,内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善,客戶面客戶滿意度品牌市场价值,財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,后向 指標,先行 指標,( + ),( + ),( + ),過 程 導 向,( + ),正面影響,( + ),( + ),( + ),平衡计分卡的内在因果关系可用一系列“如果那么”句型来描述，例： 如果增强作业人员的技能，那么品质和服务必然能提升 如果提升
7、品质和服务，那么准时交货比例将会等到改善 如果改善准时交货比例，那么必能增加客户忠诚度 如果增加客户忠诚度，那么资产报酬率必然能提高,平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联,用逻辑树法产生企业、部门与个人绩效目标示意图,一个合理的平衡计分卡可以反映企业的战略，并可以将企业的战略转化为一系列相互联系的指标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定）；明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。,平衡计分卡的优异性,平衡计分卡战略地图框架,远景占领市场,成本效率 高品质保证 新技术投资,财务,客户,发展,流程,员工,收益性 成本效率,及时服务 服务质量,技术支持得当 流程定位,新产品
8、开发及时 创新能力,态度 相关能力,成本/产出,成本/产出,质量成本 交货周期,新产品模型数 每周创新方案,知识水平 态度,达到目标的行动和负责分配方案,目标,怎样做,关键成功因素,衡量工具,行动方案,远景占领市场,成本效率 高品质保证 新技术投资,财务,客户,发展,流程,员工,收益性 成本效率,及时服务 服务质量,技术支持得当 流程定位,新产品开发及时 创新能力,态度 相关能力,成本/产出,成本/产出,质量成本 交货周期,新产品模型数 每周创新方案,知识水平 态度,达到目标的行动和负责分配方案,平衡计分卡年度聚焦示意图,远景占领市场,成本效率 高品质保证 新技术投资,财务,客户,发展,流程,
9、员工,收益性 成本效率,及时服务 服务质量,技术支持得当 流程定位,新产品开发及时 创新能力,态度 相关能力,成本/产出,成本/产出,质量成本 交货周期,新产品模型数 每周创新方案,知识水平 态度,达到目标的行动和负责分配方案,平衡计分卡季度聚焦示意图,远景占领市场,成本效率 高品质保证 新技术投资,财务,客户,发展,流程,员工,收益性 成本效率,及时服务 服务质量,技术支持得当 流程定位,新产品开发及时 创新能力,态度 相关能力,成本/产出,成本/产出,质量成本 交货周期,新产品模型数 每周创新方案,知识水平 态度,达到目标的行动和负责分配方案,平衡计分卡月度聚焦示意图,平衡计分卡是评估系统
10、与控制系统的完美结合 平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合,目标制订 期望建立,前馈控制,过程控制 同步控制,反馈控制,目标执行 行为过程引导,绩效考核 绩效改进,连续不断的反馈,连续不断的控制,连续不断的绩效提升,平衡计分卡的优异性,平衡计分卡的优点 克服财务评估方法的短期行为 使整个组织行动一致，服务于战略目标 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 实现组织长远发展 通过实施BSC，提高组织整体管理水平,平衡计分卡的优异性,什么样的组织应该
11、考虑采用平衡计分卡管理系统？ 高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良 缺乏有效的员工绩效管理系统 对分、子公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等 希望实现突破性业绩 需要转型或变革的国营企业 希望实现长期发展，打造百年品牌 规范化管理，提高整体管理水平 提高组织战略管理能力 二次创业的民营企业 希望对市场有更快的反应速度,平衡计分卡的优异性,平衡计分卡成熟度模型：例,企 业 成 熟 度 趋 势,共同愿景,绩效评价指标,具体目标,公司战略,四个方面,四个方面,调整,反馈,导入平衡计分卡,导入平衡计分法的一般主要内容和步骤 现状分析和战略调查 平衡计分卡观念导入及建立战略框架
12、审视并调整战略框架 定义关键业绩指标和分析关键流程 订立目标值及测量方式 构筑平衡计分卡基本模型 辅导公司落实和执行平衡计分卡,导入平衡计分卡,规划并构建 系统环境,经营环境,设计平衡计分卡,厘清战略,愿景与使命,经营方针目标,业务策略,经营模式,财务构面策略目标,各构面KPI,KPI所需资料来源,策略地图 &逻辑树,客户构面策略目标,流程构面策略目标,學習構面策略目標,指定资料提供者,现有系统支援程度,资料更新时间,规划系统运作功能,KPI 清单,开发系统运作环境,导入平衡计分卡一般逻辑示意图,s,核心 能力,A、战略分析与 审视,C、建立平衡计 分卡,D、辅导落实执行,B、关键业绩指标/流
13、程,1、现状分析与战略梳理 2、平衡计分卡概念导入 3、建立战略框架,4、定义关键业绩指标 5、关键流程分析梳理,6、确定目标值和衡量方式 7、构架平衡计分卡基本模型,管理机制运作系统 变革管理 绩效联接 系统导入,导入平衡计分卡一般流程示意图,注：图中I1,2，3，分别表示事业部A1、A2和A3；j1、2、3、4，分别表示表示四种计量B1、B2、B3和B4；第8列“指标权重”可根据需要取舍，一般而言，各事业部单项具体指标的综合评分简单平均即可，不必计算加权平均值。,平衡计分卡的差异分析技术,关键是执行！,平衡计分卡最主要的功能在于协助 经营者把战略转化为行动，把组织 集中在战略的执行上,平衡
14、计分卡的关键不在乎它的 理论而在于它的执行,全世界百分之70的领导人失败的原因不是因为没有战略，而是出在战略的执行失败,华彩之平衡计分卡介绍以平衡计分卡构建企业绩效目标之思路,华彩平衡计分卡介绍,中国企业在绩效管理普遍存在的主要问题,两张皮现象 企业的各部门绩效考核结果都很好，但企业整体绩效并不好 各部门在制定绩效考核标准时，只按本部门想法，只是向内看，而没有向上看，去关注企业的经营绩效等 对员工的考核内容与员工的实际工作内容不相一致 在制定员工的绩效考核标准时，没有对具体岗位所应承担的业务目标和工作责任进行科学分析，只是想当然或追求理念上的完美性等。,流于形式现象 管理者和员工对绩效考核都没
15、有真正重视起来，考好考坏都无所谓，或考核时并没有依据事实对员工的绩效做出客观评价 考核结果没有与其他人力资源管理制度有效衔接，或其他人力资源管理制度缺位。 考核制度设计无效。 ,中国企业在绩效管理上普遍存在的主要问题,考核当“大棒”现象 过分强调考核作用，以成败论英雄，不管三七二十一，只要考得不好，工资马上就降一级 在实际工作中，除了对于简单操作性工作可以完全用量化方法进行客观客观评价外，许多知识性或变化因素大的劳动，是很难完全用量化的方法进行评价,中国企业在绩效管理上普遍存在的主要问题,绩效管理与绩效考核的本质区别,企业战略目标,企业策略目标与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KP
16、I,绩效管理组织与责任体系,绩效考核制度设计,教练与辅导,回报与反馈,考核与检查,目标与计划,绩效管理,基于企业战略的绩效管理体系架构,公司业务重点与KPI,公司的业务重点确定思路,业务重点,策略目标与手段,关键业绩指标,策略目标与手段,愿景和战略,财务,学习与成长,财务,内部流程,公司业务重点和策略目标确定的步骤 步骤一：确定组织目标 步骤二：确定业务的重点 步骤三：确定策略目标与手段 步骤四：确定关键绩效指标 步骤五：确定关键绩效指标的指标值,公司业务重点与KPI,步骤一：确定组织目标 常见的组织目标有： 在目标市场上处于第一位或是第二位 为全球该行业的主要经营者 公司经营的成功 获得高增长的现金流量 建立高品牌知名度，以便在将来创造一种高边际利润的业务 提供基础性的服务 ,
