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1、模块 12 ： 供应链合作关系及构建,第24次课：企业核心竞争力理论,教学目标 1了解企业核心竞争力概念及判断标准； 2.解释供应链合作关系的实质和意义； 2说明供应链合作关系和传统供应商关系的区别； 3分析建立供应链合作关系的制约因素； 4区分不同的供应链合作关系类型； 教学重点 1、企业核心竞争力的培育模式； 2、案例讨论惠普之道：惠普的核心竞争力。,第一节、企业核心竞争力,案例：作为Internet浏览器的先驱网景公司的Netscape，轻易被微软公司的IE模仿并取代；而微软公司超强的新产品开发能力却是其竞争对手难以模仿并替代的。 原因：微软公司的新产品开发能力是其核心竞争力，而网景公司
2、在浏览器上就不具备核心竞争力。,案例：正大集团曾经是泰国最大的企业，也是最早来华投资的跨国公司。1979年正大开始来中国考察项目，与可口可乐、摩托罗拉等公司在中国推进专业化的战略不同，正大处处撒网，全面扩张，在中国除了宁夏、西藏、青海以外共投资了近180多家企业，投资领域涉及农牧业、啤酒酿造、石油化工、通讯制造、摩托车、水产养殖、通讯制造、房地产、医疗、金融、等十几个行业。由于战线拉的太长，行业相关度不密切，从而其核心竞争力被稀释，导致在华投资遭遇挫折。,过去研究竞争力，我们强调产业特点，找到好产业，就意味着能赚钱。但研究表明，行业内部企业之间的利润差距远远大于行业之间的差距。因此，对竞争力的
3、研究已转向对企业核心竞争能力的研究。中关村的企业很多，但赚钱的企业很少，因为他们缺乏核心竞争能力，“赚的是搬运工的钱”。 张维迎,一、企业核心竞争力理论的起源与发展,“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。 1990年，著名管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他们所著的The Core Competence of the Corporation一书中指出：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。 Lenard-Barton认为：企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。 Meve
4、r&Utterback认为：企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。,C. K. Prahalad和Gary Hamel提出了一个非常形象的“树型”理论。 他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。,核心能力、核心产品及最终产品的关系：,最终产品,各业务单位,核心产品,核心能力,公司核心竞争力举例,二、企业核心竞争力的判断标准,价值性,延展性,独特性,动态性,系统性,价值性,1、核心能力应该能够迅速的为顾客创造利益锁在保
5、险箱内的技能是成不了核心能力的。 2、核心能力创造的价值必须是独特的，能够为用户重视的价值。用户购买产品就是购买核心能力造就的核心价值。顾客是核心能力的最终裁判！,Intel公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了快捷和稳定的超值享受。,本田公司的发动机制造技术为顾客提供了剩油、低噪音、易加速等顾客最想要的效益。,延展性,1、核心能力是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把钥匙，是一串钥匙。 2、延展性使核心能力更具有竞争性，使企业全部产品受益，是保证企业多元化发展的关键。,Motorola公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优
6、势地位，而且在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。 Sharp公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地。,以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。 1988年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身
7、的核心竞争力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现了从“影像的佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学的佳能”。,案例,独特性（差异性）,1、独特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和难以替代的特性。飞利普公司对光盘储存技术的掌握。2、如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方面的水平远远高出其他公司，这种技能也是核心能力。本田公司在发动机系统方面具有的明显高水平。,动态性,1、企业的核心能力与一定时期的产业状态、市场需求、管理模式、企业资源高度相关。随着时间的推移经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。2、核心能力形成后，面临着培
8、育和提升的问题，否则将会沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优势。,系统性,1、企业的核心能力是与企业的组织结构、管理模式、资源、文化等因素高度融合的。因此与企业拥有的实物资产不同，核心能力难以从企业主体中分离出来，一旦形成就相对稳定。 2、一方面核心能力必然会为企业创造出竞争优势，这一点已经被飞利普、摩托罗拉等公司的发展所证实；另一方面竞争优势不完全是由核心能力带来的，除了核心能力之外如：品牌、低成本、原料、人力资源等等因素都可以成为竞争优势的来源。,三、企业核心竞争力培育的成功模式 1、佳能模式 佳能是日本著名的电子企业，其经营模式特点是拓展核心技术专长，发展核心技术产品。 【案例】佳能公司成
9、立之初名为日本经济光学工业株式会社，主要生产照相机。在半个多世纪中，它由一家生产照相机的企业发展为世界知名的现代大型电子集团公司，这都要归功于其在日本同行企业中遥遥领先的核心技术能力，佳能公司也因此多次获得日本通产省的嘉奖。经过几代佳能人的不懈努力，佳能在光学镜片、成像技术和微处理控制技术等领域都掌握了核心技术。佳能拥有的这些核心技术为其带来了双赢的结果，使其既拥有了高端的科技成果，也实现了营销利润的大幅递增。佳能正是通过拓展核心技术专长最终把相关产品和最终产品扶植起来。,佳能的核心能力呈典型的“轮辐”状。佳能充分发挥其在光学镜片、成像技术和微处理控制技术方面的技术核心技术专长和优势，有效拓展
10、市场，成功地辐射照相机、复印机、激光打印机、成像扫描仪、传真机、计算机和数字控制办公系统等领域，生产出300多类最终产品，建立了具有极高信誉的全球品牌。佳能就是通过核心技术拓展它的核心产品和最终产品，培育了核心竞争力，并获得了巨大的回报。 2、本田模式 本田的核心竞争力是几代本田人共同努力的结果。它所坚持的合作、敬业、创新的核心价值观是现代企业精神的综合体现。,【案例】本田公司成立于20世纪四五十年代，最初只是一家家庭小企业。本田公司发展起来以后，为了开发新技术，拓展核心技术专长，于1960年成立了株式会社本田技术研究所，由公司创始人之一的本田宗一郎亲自出任所长。他们的目的有两个：一方面通过研
11、究所来开发新技术，提高新技术研发能力；另一方面是培养接班人。本田公司的另一位创始人藤泽武夫主管公司人事和销售，他与本田各负其责，默契配合、团结协作，最终成就了本田大业。本田的历任社长都是研究所培养出来的。1969年，日本政府为了控制空气污染，提高了汽车尾气排放标准。本田技术研究所年轻的工程师久米是志提出用水冷发动机代替空冷发动机，可以降低排污量，但社长本田宗一郎坚持认为水冷技术还不成熟，采用空冷发动机同样可以达到政府的汽车尾气排放标准。久米是志没有因为对方是社长而屈服，为此罢工一个月，并躲入一家修道院。最后本田宗一郎为久米是志持之以恒的钻研精神所感动，出于对公司发展的长远考虑，放弃了自己的观点
12、，虚心地把久米是志请了回来。后来的事实表明，这一步非常关键，水冷技术成为发展主流，本田公司也因此得到了更大的发展。久米是志后来成为本田的第三任社长。无论是本田宗一郎还是久米是志，都具有一位出色的企业家所必备的事业心和前瞻性眼光。这个案例告诉我们，打造企业核心竞争力与企业家的合作精神、敬业精神和创新精神密不可分。本田的几代领导人，为了相同的目标不懈努力，才让本田有了今天的发展和成就。本田的核心竞争能力，恰恰就是企业精神的完美体现。,3、英特尔模式 美国英特尔公司是世界最大、技术实力最雄厚的半导体制造商，全世界85%的个人电脑上都打着“内装英特尔”的标志，它生产的电脑硬件在全球占有最大的市场份额。
13、英特尔的成功源于创新不止的精神和严格的人才选拔机制。 【案例】在规模和技术层面上，没有哪一家公司能和英特尔媲美。英特尔的核心竞争力主要体现在微处理器开发和制造方面，而这种竞争力来自于它的创新思维和先进的人才观。芯片对制造技术要求非常高，生产一个芯片报废的可能性约有3040%。英特尔清醒地认识到自己在加工制造上存在的不足，他们通过学习日本，让自己拥有的先进技术与日本精湛的制造工艺完美结合，生产出品质一流的产品。英特尔保持了自己在技术上的领先优势，并始终走在创新的前列。英特尔有着严格的人才挑选和管理机制。英特尔的技术始终不断地创新，而保持这种创新能力主要是靠人才机制。英特尔招收精力充沛、精明强干、
14、富有才华的年轻人，对应聘者进行严格的测试。,英特尔的高层领导人如摩尔、格鲁夫等，不搞特权，不讲待遇，与员工平起平坐，树立了虚心、谦逊的良好的企业领导形象。英特尔开发出了286、386、486、586、奔腾、奔腾、奔腾、奔腾等一代代产品，都是不断创新的结果。它就像一颗奔腾的心，生生不息、创新不止。4、微软模式 美国的微软公司家喻户晓，世界产业的头号巨人，它和英特尔分别在软件和硬件领域具备一流的竞争力，两者资源共享，优势互补，相互推动。微软的经营模式和英特尔截然不同，它所制定的国际标准是客户、软件商、硬件商以及附件商们共同依赖的、最具影响力的行业标准。,【案例】公司在和微软公司的新技术竞争中元气大
15、伤，损失惨重。苹果公司、网景公司等富有实力的大公司也都在和微软的竞争中遭受了重创，特别是首先开发了互联网技术的网景公司。当时微软已经具备了强大的实力，但为了争夺互联网这个至高点，网景公司仍然和微软在行业标准上展开了一场激烈的竞争。但微软采取了巧妙的策略，它不是建立新的标准，而是在后面篡改网景的标准，致使网景狼狈不堪，不得不放弃软件和网络，最后被美国在线收购。这个案例表明，在当代企业竞争中，难度最大的是行业标准竞争，并且竞争越来越残酷。实力的简单对比并不能决定最终的成败。决策一定要慎重、周密，在对自身实力有了清醒的认识和定位后，再来考虑是否参与角逐和竞争。步步为营、谋略得当，才不至于被竞争浪潮吞
16、没。,问题： 试做以下连线题，看看你是否了解以下企业的核心竞争力。 1佳能模式 创新思维、广纳才俊 2本田模式 合理运用市场规则，发挥实力优势，以智取胜 3英特尔模式 拓展核心技术专长、发展核心技术产品 4微软模式 合作、敬业、创新的企业精神价值观,分析： 佳能、本田属于传统产业，英特尔、微软属于高新技术产业，它们的共同特点就是技术实力雄厚，在某一领域都具备一流竞争力，并以此为依托，拓展核心技术专长，研发新产品，占领新市场。追求卓越、孜孜不倦的创新精神，是它们成功建立全球品牌的关键，也是其培育核心竞争力的重要手段。我们可以把佳能、本田、英特尔及微软的企业核心竞争力的培育模式进行整合，并把它描述成一棵成长的树苗。,“以人为本”的理念和选贤举能的用人机制是企业的根本（树根），根基稳固才能谈及成长与发展； 以核心技术专长为依托的核心产品可看作是树干，是企业（枝体）发展的实体； 茂盛的树枝就如同以核心技术专长辐射出来的品种繁多的最终产品； 合作、敬业、创新的企业精神就是“光合作用”，是企业（树苗）健康成长的外部因素，起着不可忽视的巨大作用。,
