全员改善培训(分享)

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1、全员改善 培训讲义,目 录,前 言,1.,全员改善目的、意义,2.,全员改善内容、方法及评价标准,3.,全员改善推进中的问题与措施,4.,全员改善的体会,5.,一、前言,降低成本是企业提高利润的重要途径 利润价格成本 在成本的构成中其中有一部分就是浪费。近年开展的合理化建议、自主改善和QC小组等活动，其根本都是通过全体员工参与消除浪费的活动。 基于此将通过对各类资源进行有效整合逐步建立起HPS的改善体系全员改善。,全员改善要素,全员改善,全员改善要素,减少作业时间 提高工时利用率 提高劳动生产率 减少生产准备时间,防止质量缺陷发生 防止质量缺陷流出,减少返修量 人员优化 降低材料消耗,全员改善

2、能实现： 建立一个柔性化、低成本、高品质的工厂。,全员改善活动的推进，可以达到消除浪费、降低成本的目的，进而提高公司的利润。,全员改善的目的,二、全员改善目的、意义,企业长期坚持改善提案活动，可以培养员工们的问题意识和改善意识，提高员工发现问题和解决问题的能力，引导员工从细微之处着眼消除各种浪费，降低成本、提高效率，让全体员工都来关注企业的发展，积极地主动发现身边的问题并加以解决。从而造就自主、积极进取的员工，塑造积极向上的企业文化。,全员改善的意义,二、全员改善目的、意义,全员改善的内容,1,三、全员改善内容、方法、评价标准,改 善：消除浪费的活动就是改善 全员改善：全体员工共同参与，积极主

3、动地提出任何有利于改善企业经营品质、提高产品质量和经济效益的改善活动。,浪费：是对产品和顾客没有价值的工作,感悟：企业就是在每天小小的、不断的、很多改善活动中得到发展的。,1、合理化建议,是指改进和完善企业生产技术、产品质量、经营管理、业务流程等方面的方法、措施。也就是员工积极为公司的发展献计献策。为不断提升公司的经营管理出点子。,2、自主改善,自主改善：对现场反馈和查找出来的问题，自己动手或组织他人进行改善。,涂装车间操作者利用镜面反射的原理，检查车身门槛PVC胶漏喷,由同一个工作场所的人员（6人左右）为了解决工作问题，突破工作绩效自动、自发的组成一个小团队然后分工合作，应用品管的简易统计手

4、法当工具，进行分析解决工作场所的障碍问题，以达到业绩改善的目的。,团队的智慧 是无穷的,3、QC小组活动,全员的改善范围与项目,现场着手改善的问题,生产过剩,位移/走动路径,库存,过程内部/加工,运输/搬运,等待时间/停台,废品/修复不良,精益生产中 七种浪费,精益生产中的七种浪费,全员改善遵循原则,全员改善的方法与工具,2,全员改善的方法,2,1、成立改善推进机构 全员改善能否按计划推进与推进组织有很大的关系。在初期，应有公司领导参与，才能起到很好的推进作用。 （1）改善推进机构一般由三个小组组成 领导组 工作组 评价组 （2）明确各小组成员的职责与联系方式，便于在工作中相互及时地进行沟通。

5、,2、改善组织方式 （1） 制定工作计划 工作计划是整个改善活动的必备要素，同时按照工作计划一步一步的实施。 计划一般分为四个部分 准备阶段：包括成立推进组织机构、明确职责、确定改善项目、制定改善目标、培训教育及宣传策划等内容。 运行阶段：运用各种手法全面展开改善活动。 评价阶段：包括现场检查指导、定期评价、成果上报、经验交流等形式。 总结阶段：总结表彰、涵盖问题点整理、持续改善、明确下一步目标。,HPS全员改善推进流程,1.成立领导组 2.成立工作组 3.成立评价组,公司HPS启动会,1.编制推进计划 2.编写培训教材 3.制定评价标准,1.研讨/论坛 2.实施培训并验证,样板/试点选定,挑

6、战新目标,奖励与激励,1、全员改善推进重点： 1）全员贯彻改善意识、成本意识 2）领导要参与起到表率作用 3）不断进行总结、交流、推广 4）制定相关的评价标准 5）持之以恒的做下去 2、全员改善推进步骤： 改善活动推行看似比较容易，短时间内也能取得一定的效果，但要做到全员参与改善，坚持下去，持之以恒持续改善并不容易。,全员改善推进重点与步骤,3,第一步：公司领导支持并做好准备 利用公司大会的形式，由最高领导向全体员工表达推进改善活动的决心，向全体员工宣布实施改善的目的和必要性，同时列举一些优秀企业改善的典型案例。 第二步：成立全员改善推进机构 1、建立全员改善推进小组（人员应来自多个部门），负

7、责上下级的沟通与协调工作。 2、定期召开例会沟通意见。 第三步：全员改善推进策划 1、筹划全员改善推行事宜，比如:制定推行计划、制定评价标准与激励措施等。 2、选择典型项目作为改善的切入点。,第四步：宣传与培训 1、领导以身作则，带头参加培训并改善。 2、运用各种宣传工具进行宣传，做到人人皆知。 3、进行全员培训。 第五步：局部实施改善 1、现场诊断 对公司的各个现场进行诊断评论，从而掌握整体水平。 2、确定样板项目要考虑以下因素 （1）具有一定代表性，选定的项目在公司应较典型突出。 （2）考虑实施难易程度，太容易起不到一个促进鼓舞的作用；太难做不到会让大家失去信心。 （3）影响较大、较长远的

8、项目优先考虑。,第六步：全面推进改善 让改善成为员工的自觉行为，逐步提高提案率、实施率。 （1）制定评价标准 （2）评估监督与指导 （3）进行评比 第七步： 改善效果的维持管理 必须将改善标准化和制度化。 第八步： 持续改善、挑战新目标 随着公司整体管理水平的提高，改善的目标也是不断变化的。应及时进行修订。因此改善无止境，改善活动无休止。没有“最好”，只有“更好”。,将PDCA循环作为全员改善活动活动的马达,时间,改进的水平,每一项改进都指向一个新的标准。,改进的动力,PDCA循环是全员改善的基础。,PDCA是一个持续的循环过程。持续的改进意味着，没有人满足于现状。每一项已实现的改进都是下一次

9、改进的基础。,根据问题表现形式不同使用一个或者多个方法。下列分类可以用于归类。,方法/工具,使用,发现问题,7种浪费,使用情景,行动规划,PDCA第四步6个疑问句,解决问题和改进过程,PDCA循环,标准化,引导解决问题,PDCA循环中的8个步骤,分析问题,7个初级质量工具 PDCA第三步5个为什么,一点培训,现场改善提案活动要立足于本职工作，从完善本职工作做起，从改善小问题做起，对本工序、本班组不完善的项目提出改善建议，从作业动作、作业场地、夹具、工具、搬运、搬运工具、机械设备、材料、工作环境等方面入手，开展全方位的改善活动。班组长在现场改善提案活动中要起带头作用，积极提出改善提案。做好改善提

10、案活动的宣传、说明工作，激发现场人员的改善热情，每月将最好的部分改善提案书贴出来，供大家学习。班组长接受提案时要注意：本应是正常工作不能作为提案，题目太大、空洞无法解决的不能作为提案。,全员改善提案：,自己主动发现问题，找出原因并解决问题就是改善；由其他部门检查发现问题后再解决问题就是整改。应建立这样一个概念：本职工作=日常工作+改善,HPS全员改善工作流程,员工提案,成立项目改善小组,提交公司改善工作组,效果验证,确认成果等级,领导组确认,Y,Y,N,N,推广与存档,改善成果的体现形式是多方面的，主要包括：效率、成本、质量、交货期、安全、员工能力、企业形象等方面内容。有效评价这些改善成果是很

11、重要的，因此要认真把握企业管理各方面的现状，坚持对各项管理和管理指标进行长期跟进。通过对本年度改善成果的审核，评定借以激励员工，为持续改善打下良好的基础。 对改善效果做出评价时，不仅要考虑到项目的完成情况和实现的难易程度，而且还要考虑项目本身的创意和正确性，考虑实现各项目的困难复杂程度和实现过程中的主观努力程度，综合进行评定。,全员改善的评价,4,全员改善评价标准,4,改善成果等级标准及分数权重：,6,1、各部门对改善活动的认识 目前许多改善只是停留在课题计划，员工们的参与率与日本丰田公司相比还有很大的差距，很多人都为已取得的成绩而满足，其实任何流程、任何部门都有改进的潜力，要充分发挥员工的积

12、极性和创造性，自己动手，马上实施。 2、改善的方法、思路和范围不够清晰 改善是要不断地消除或减少企业中存在的各种浪费：仓库库存、等待材料、设备故障、寻找工具、产品缺陷、供货不及时、中间库存、零件计数、信息输入、观察设备、搬运重物、零件运输、过剩生产。可以通过头脑风暴法提出解决的方法。,四、全员改善推进中的问题与措施,3、评价体系需进一步完善 参与改善活动本身是一个很好的学习过程，在推进过程中要对员工进行必要的培训和指导，给予员工自主实施的机会，对活动的过程和成果及时肯定。由各专业的高级专家、优秀人才组成项目评价组，有效地评价改善项目对改善人员具有积极的促进作用，同时制定出评价标准和激励政策。定

13、期进行评价。 4、改善经验的积累与输出 在活动中，一方面，我们要不断地总结优秀的事例，推广先进的经验，促进更多的部门提升水平。另一方面，设定更高的挑战目标，促进先进部门的持续提升。改善的经验应从改善的方法（重点在过程，即方法是怎么得来的），通过改善事例对活动过程的体会、经验等进行总结。同时要将成果进行输出。,5、如何保持改善而获得成果？ 首先，管理层关注和承诺是根本。员工们的参与也是必须的，改善的重点是用一种盈利的方式来减少浪费，使工作更安全和更简单。明确改善标准，因为没有标准就没有改善，改善活动的一部分必须用来建立新标准或现时已知最好的方法。标准不会永远不变，将成为未来改善的基准。 6、正确

14、区分达标与改善 达标被动式的管理思想 所谓“标”就是制定的标准和要求，达到了这些标准或要求就是达标，达到标准后，就一直等下一个标准的出台，如果没有新的标准出台，也就没有管理提升的愿望。 改善主动式的管理思想 改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、品质更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧。,一、全员改善活动中，公司要动员和培训员工提高改善能力，提升自主管理能力； 二、全员改善活动中，公司对于有意义的改善提案，要给予资源上的保障支持，并组织实施； 三、全员改善活动不要过于追求效果，而要多着眼于员工的成长，强调人才育成； 四、全员改善活动要坚

15、持工程技术人员、管理人员、现场操作者“三结合”的方式； 五、全员改善活动强调全员全过程的改善，培养员工成本改善意识，塑造全员改善的企业文化；,全员改善的体会,五、全员改善的体会,一、抛弃僵化固定的观念； 二、过多地强调理由，是不求进取的表现； 三、立即改正错误，是提高自身素质的必经之路； 四、真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生； 五、从不可能中，寻找解决问题的方法； 六、只要你开动脑筋，就能打开创意的大门； 七、改善的成功，来源于集体的智慧和努力； 八、更应该重视不花大钱的改善； 九、完美的追求，从点滴的改善开始； 十、改善是无止境的。,自我改善的十条基本精神,经营管理思路和方法的改进；

16、 各种工作流程、规程的改进； 新产品开发、营销、市场开拓的建议； 现有产品性能的改进； 新产品技术革新、现有技术的改进； 原辅材料节约、三废利用； 品质的改进； 降低成本和各种消耗； 安全生产； 其他任何有利于本公司的改进事项。,以下范围的建议是应鼓励和可接受的：,1有利于开发智力资源，提高人的素质 2预防质量问题，并不断地进行改进； 3有利于改善人际关系，强化团队意识和质量意识，从而提高团队的工作效率。,小组的作用,小组的组成人数以6人左右为宜，企业领导、技术人员和工人三结合是组建小组的最好形式。,小组的形式,小组的活动,1.活动课题的选择：包括提高改善产品质量的课题、降低损耗的课题、优化环境的课题、提高职工素质课题等 2.现状调查：通过调查表或其他形式，运用数据说话的方式，明确所要解决的问题，并确定解决问题的主攻方向，为设定目标提供依据。 3.设定目标：制定的目标应是大家努力可以达到的。 4.原因分析：运用恰当的工具，把现状调查的主要问题，按人、机、料、法、环、测等六大因素，采用调查表、因果图、排列图等恰当方法进行分析，从中找出质量问题的具体原因，运用头脑风暴法，发挥团队的智慧，尽可能将问题一一列出原因。,