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1、 企业文化：是“香饽饽”，还是毒药？ 6600 字 企业文化：是香饽饽，还是毒药？前不久，笔者在一本管理类的杂志上看到一篇高福利害了诺基 亚的文章，文中描述：该公司有 70 多条班车线路，按摩师、心理 咨询师一应俱全；员工上班晚来早去，甚至可以悠闲地开店，这是 曾经辉煌无比的诺基亚中国公司的真实写照。与此同时，编辑还给 这篇文章配上了肩题：高福利，以人为本的企业文化，害了诺基亚？ 。诚然，诺基亚的没落，有种种原因，但体现在诺基亚企业文化上 的硬伤有以下几条：福利大锅饭、给员工的自由太多、束缚太少； 员工工作用心不专，上班开淘宝；强调分工细作，不鼓励内部竞争， 扼杀了员工个性和创新性的发展；企业
2、聘请心理咨询师，解决了员 工个人心理问题，却忽视企业的健康问题；人性化，班车拥挤打的 可报销，由此联想，笔者觉得，企业文化仿佛就如 一把双刃剑，好的企业文化，它就会给企业的管理和发展带来一定 好处，可谓是企业管理的香饽饽，可有硬伤的企业文化，它可能就 是一服慢性自杀的毒药。 无独有偶，在给企业做管理咨询时， 有时会听到一些中高层管理者的抱怨：我们企业没什么文化，都是 老板一手遮天管理，哪有我们说话的份啊。此话乍听起来是对的， 但仔细分析起来，却也反映了该公司管理和企业文化的建设存在一 定的问题，或者说是企业软文化的缺失。到底企业管理与什么样的 企业文化相匹配呢？企业发展又需要什么样的企业文化呢
3、？ 要 给这个问题有一个答案，还是让我们一起对企业文化的定义、层次、 作用进行一个粗略的解读。 企业文化（也称组织文化），是一 个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有 的文化形象，是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创 造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价 值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、 文化环境、企业产品等。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展 的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价 值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企 业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观
4、念。企 业文化不仅是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营 方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和；同时， 也是企业个性化的根本体现，更是企业生存、竞争、发展不可缺少 的要素。 管理大师德鲁克认为：管理是一种文化现象，世界上 不存在不带文化的管理。诚然，企业离不开管理，所以，企业管理的本身就含有一定的文化。企业文化构成有三个层次：物质文化， 称为企业的硬文化，包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、 质量等；制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和 纪律等；精神文化，即企业软文化。包括各种行为规范、价值观念、 企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的
5、核心。企 业文化虽然不能直接产生经济效益，却能渗入到员工的骨子里，以 柔克刚，激发员工的三力：创造力、凝聚力和执行力。譬如，像一 些公司在厂区内设置了职工俱乐部、图书室、老年活动室；在每年 的各个重大节日开展各种专业知识竞赛、拔河赛、蓝球赛、员工技 水大比武、职工生日旅游等活动，这些除了提高了职工的文化素质 和专业水平，丰富了职工的业余文化生活外，更重要的是激发了职 工的生产积极性、主动-生、创造性。从企业文化的构成可知，但 凡任何企业都有一定的企业文化，只不辽一种是充满活力的企业文 化，它能让企业得以健康持久的发展；一种是被扭曲的企业文化， 它会让企业从辉煌走向没落或者走进充满阴霾的管理地带
6、，像曾经 的巨人高科技集团，那时期的企业文化就是不对的，表现为好大喜 功、好高骛远上面，动不动就提口号我要做中国第一大，结果目标 太大，因为投资巨人大厦导致资金链断裂而几乎破产，欠债 25 亿人 民币；正如巨人史玉柱自己所说，原来是想激励员工，后来把自己 也骗了。由此观之，好的企业文化，一定会有正能量作用，具体表 现在以下几个方面： 一是企业文化能对企业整体和企业成员的 价值及行为取向起引导作用。它表现在叉寸企业成员个体的思想和 行为起导向作用；对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。 这是因为，一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统 的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取
7、向与企业文化 的系统标准产生悖逆现象，那么，企业文化就会进行纠正并将其引 导到企业的价值观和规范标准上来。 二是企业文化对企业员工 的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制 度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化 氛围、群体行为准则和道德规范。而群体意识、社会舆论、共同的 习俗和风尚等精神文化内容，会使个体行为从众群体行为，使企业 成员产生心理共鸣，最终，达到个人行为的自我控制和约束。 三是产生一种巨大的向心力和凝聚力。有这么一个案例：曾经有某 一公司以高薪聘请了三名世界五百强公司的高级管理人员，希望他 们能运用那里的管理经验，提高公司的管理和服务水平；但
8、五年过 去后，公司的经营及管理并没有多大变化。老板感到困惑，同样的 人为什么不能发挥同样的作用呢？这是因为，世界五百强公司的经 营管理长期锤炼已经磨合成了一个统一的整体，已经形成了强大的凝聚力。毫无疑问，这种经过长时期磨合而形成的凝聚力不是任何 个人所能带走的。离开那里的人，能带走的只是一些制度、方法等 程序化的东西，但他们却永远带不走那里的文化氛围；某人一旦离 开了这种具有凝聚力的文化氛围，这些制度、方法等程式化的东西 也就失去了整合的作用。正如美国已故的钢铁大王卡耐基曾说过的 话：将我所有的工厂、设备、资金全部拿走，但只要保留我的组织 人员，那么 4 年后我将仍然是个钢铁大王。卡耐基寥寥数
9、语道出了 企业成功的法宝，即企业之所以能取得成功，在于人，在于长期沉 淀的企业文化和企业精神。 四是企业文化具有使企业成员从内 心产生一种积极进取的精神效应和正能量。企业文化创建要把尊重 人作为中心内容，并且要以人的管理为中心，给员工多重需要的满 足，用它的软约束来调节各种不合理的需要。企业文化中的一些积 极向上的理念及行为准则，将会形成全体员工强烈的使命感、持久 的工作驱动力，成为员工自我激励的心灵契约。员工真正接受了企 业的这种核心理念，他们就会被这种理念所驱使，那时的组织表现 不是人管人，而是自觉自愿地发挥潜能，从企业要我做，变为我要 做。五是企业文化不仅在企业内部发挥作用，对本企业员工
10、产生影响， 而且也会通过各种渠道传播叉寸社会产生影响。比如，万科就比较 谙熟其道。董事长王石是中国地产界知名度最高、颇有人格魅力和 个性的杰出企业家。在许多企业家、职业经理人眼里，王石是一位 活得最潇洒、最与众不同的企业家，他除了工作之外，还喜欢登山、 攀岩、热气球、参加公益活动王石的特立独行当然 也会影响到企业文化的风格与个性。在王石这位企业领袖的影响下， 万科十多年来得到了快速发展。王石是个会当领导的企业领袖，和 许多企业家不同的是，他的忙外界看不到，而公众看到的都是他的 八卦新闻，而且大多是正面的，就等于公司不花钱在利用媒体做了 广告。诚然，企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提
11、 升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化，不仅对于提升企 业的品牌形象将发挥巨大的作用，同时还能产生巨大的社会效应和 品牌价值。 反观之，一个企业没有一个好的企业文化，倘若员 工人浮于事，工作消极，相互推诿，责任缺失，相互抱怨、蒙骗现 象普遍存在，溜须拍马者得势，追逐私利的比比皆是，多数不思进 取，试想，这样的企业又能存在多久呢？公司的企业文化决定着公 司的生死存亡，认为企业文化是可有可无的人，是不对的。所以， 企业建立一种积极向上，能反映员工集体价值观和创新精神的企业 文化尤为重要。三年的企业能生存靠的是技水、五年的企业是靠运 气、十年的企业靠的是领导团队、十五年的企业靠的是管理、二十年
12、以上的企业靠的就是文化，由此可知，文化，是一种包含精神价 值和生活方式的生态共同体。它通过积累和引导，创建集体人格。 文化内涵越丰富，企业的寿命就越长，企业文化直接关系到企业的 生死存亡。一个有特色的企业文化，只要是这种文化是健康的，积 极向上的，对人才的引进就具有催化剂及吸铁石的作用。尽管，初 入企业者会有多多少少的不适，但只要是他选择了留下，他就会慢 慢受此文化的影响，不自觉的被熏陶、被感染，就像大家公认的企 业文化留人的理念一样：一流的企业靠文化留人；二流的企业靠人 留人；三流的企业靠钱留人。 综上所述，笔者认为，企业应该 推进企业文化，任何企业都应该有它的企业文化。企业文化塑造的 前提
13、是要尊重员工的感情，促进员工间、员工与公司间的交流；更 重要的是要给员工一个靠自身努力就能实现的需要，要给他们希望。 另外，文化一定要落地。理念一定是要有个有效运行的管理体系作 为支撑的，而不是几个墙上口号标语和车间地面上的几个黄线框框， 更不是什么高大上及晦涩难理解的那些舶来的西方企业的企业文化 等，这些与员工的心理需求可能只是两张皮，不仅起不到激励员工 的作用，也不能解决企业管理上的实际问题。笔者认为，企业文化 不是策划出来的，更不是与生俱来就存在的，而是一个企业长期所 坚持的价值理念及其具体表现出来的行为模式、行为规范，它是企 业在发展过程中不断积累沉淀而形成的优良文化传统；同时，企业
14、文化具有不可复制性、不可模仿性，它不是空洞化、片面化、表面 化的和碎片化的东西，它不仅有一定的文化内涵和文化特色，而且 具有鲜明的企业个性。还有，企业文化不能为了创建而套用、照搬 和机械的模仿，一定要围绕企业的战略目标这个中心，坚持以促进 生产经营、提高经济效益和产生积极的社会效益这三个基本原则为 目的去创建，而企业需要创建的也正是这种企业文化。毋庸置疑， 企业文化是一个企业的灵魂，也是一个企业生存发展的动力源泉。 一个好的企业文化会对企业发展提供源源不断的发展动力，企业只 有运用文化的力量，而不是用经济的手段对员工进行束缚和管理， 要从管身到管心去改变；换言之，企业文化要以创新为导向，要鼓
15、励员工创新思维，要激励员工的创新作力。另外，企业文化要以市 场和服务力导向，只有符合市场需求，迎合消费者需求的文化理念， 才能接地气，与市场、消费者不接轨的文化，那终究是不会长久的。企业文化是香饽饽，还是毒药？一言以蔽之，关键看与企业战 略是否匹配一致，再好的企业文化，倘若它不能够为企业的运营管 理及员工激励挂起钩来，那都是徒劳的。因此，可以这么理解，符 合企业及战略发展的企业文化就是管理的香饽饽，否则，对企业来 说，就是一服慢性自杀的毒药，当被企业不小心饮用后，可以想象，对企业的发展将会是一个难以咽下的苦果。所以，作为企业的经理 人千万不要追求那种所谓的好看、好听、但不适用企业自身发展的 文
16、化，毫无疑问，不是东施效颦，就是苦不堪言，后悔莫及。（编 辑：袁航 ） 按照常规的厂商运行结构布局， 厂家总部在与经销商达成合作关系后，具体的后续跟进及合作事务 往来，则是由厂家的业务人员来具体负责执行，通过巡回出差或是 驻地的形式，来跟进或是展开相关工作。当然了，业务人员的能力 决定了对相关工作的跟进和执行质量，以及对经销商资源的利用能 力，这些又决定了最终的市场建设和业绩达成状况。 市场是靠 人做出来的，为了持续业务人员的业务能力，厂家总部也投入了大 量的精力和费用，针对业务人员进行各类培训、考核、市场督察等 工作，这当然是希望业务人员能持续提升自身的业务能力，与厂家 总部的业绩相匹配的。 可实际成效又是如何呢？按照笔者所经 历的一些培训辅导项目来看，效果实在是不怎么样，极少有达到预 期效果的，为什么会这样？ 1.85 后、90 后的初级业务人员不 爱学习，甚至是抵触学习，不过想想也是，若是爱学习，早就进外 企当高管了嘛。 2.前面学了后面忘，或是只是为了应付公司的 考核要求
