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1、红云红河集团营销体系建设,捷成智业 陈洁,营销战略思考问题的起点,找到我们的定位与差距 要做大还是要做强？大与强是什么及其关系？ 先大后强，还是先强后大？ 我们是怎么大起来的？ 我们应该怎样才能强起来？到底什么是强？ 要规模还是要利润？要需求还是要销售？ 我们的营销水平和能力处在什么阶段？ 和我们的竞争对手比我们怎么样？ 和我们自己比又怎么样? 消费者、零售户、商业渠道、竞争对手如何评价我们的产品、品牌和服务？ “着相”的营销员：一包烟的昨天、今天和明天,背景与导言,肩负着成为中国卷烟工业企业排头兵的历史重任 面向全国市场的更大体量级、更多品牌数和规格数以及更快响应市场变化的产品销售功能和体制
2、 全国性主流卷烟品牌文化的挖掘、提升和传播 探索非法人独立实体的工业卷烟营销体制、机制 适应于工商零一体化的营销运行体系 四大中心的龙头“工业企业要围绕品牌做企业，商业企业要围绕品牌做市场” 大胆创新的科学思路，避实就虚的思维开拓 尖锐提出现有体系弊端，明确定位找出差距,现有工业营销体系营销职能的描述,从订单到计划的衔接；繁杂的商务与物流的服务 商业公司客户关系维护；单一的宣传与物料促销针对性不强的企业与品牌形象的宣传 各层级管理者更多的不是在从事营销业务，而是忙于行政管理事务审核调剂销区供货计划，协调物流供应保障，在权力范围内审批费用 一线人员真正与销售业绩直接相关的事务，就是客户关系维护，
3、包括恳谈、沟通、协调和公关 总部闭门造车出来的营销策划，很难真正被销区接受并有效执行；销区自呈方案又被审批变样 虎头蛇尾，不了了之，文过饰非 没有真正意义上的市场营销功能！,供应链视角,物质技术生产效率,资源优化配置效率,烟草行业产业价值链的构成与特征,原料种植与初加工,原料深加工与辅料配套,卷烟工业企业,烟草分公司,零售户,消费者,在一地市级 行政区划内,真实需求 客观存在,客户订单 客户报出,实际需求 客户认知,潜在需求 创新挖掘,虚报部分 客户模糊,计划产出 供给产品,满足潜在 品牌培育,订单满足 双方满意,虚假订单 错误满足,不能满足 客户抱怨,错误产出 强制供给,有效产出 正确供给,
4、实际供货 鱼目混珠,提案要点,三层倒金字塔模式 体系营销功能建设 专业化营销功能组,为难的餐厅服务员,三层倒金字塔结构,集团挂片副总裁 集团层面的资源调度,集团营销总部 营销策略与集中性市场服务 专业化实战营销功能组,大区营销中心 责任与指挥功能,首席代表 执行功能,专业化营销功能组设于总部的原因,大区不可能各自为阵，全面配置各专业兵种 容易出现区域保守和运作的僵化、模式化、执行 缺乏小组之间市场竞争活力，容易形成大锅饭 引入大区选用的市场竞争机制增强小组活力 引入市场化咨询公司与执行公司的应用机制 总部可配置功能全面的专业化小组用于大区共享 十分便于总部掌握一线反馈信息共享及策略合力 便于知
5、识管理形成模块化策略平台与跨区域合力 有利于培养精、深、全的专业化营销小组 鼓励专业化小组不断成长，实现一专多能 总部实施战略的手和脚，真正将初衷体现到位,大区的指挥权和拥有权,总部并不能指望仅靠大区，在组织形态上逐渐积累起“整体营销能力”来 因为营销总部只能按照专业化的原则，建立各个不同的专业营销职能部门，而且还必须进一步细分，比如细分为品牌一组、品牌二组、品牌三组等等专业化是规模化的基本手段，也是集聚专业能力的基本途径,近中期营销管理体系即将承载的使命和任务,规模大，地域广，品种多，人员多，功能强，示范性强规模效益兼顾，做大做强兼备 能适应5年内发展需要的营销中心目标模式构架 每年完成设计
6、容量为5-8百万箱的卷烟销量任务 应对348家商业公司订单的管理和快速动态响应 对各区域市场、核心零售户、典型消费者及十多个竞争品牌的高度动态监控与信息数据库建设 使一支拥有500人的营销队伍形成创意产品、服务营销、打造强势品牌的合力，又能将责权高度分解落实到人 价值实现市场研究，产品销售，服务营销 价值创造产品创意，品牌提升，培育需求,营销中心需要不断回答的一系列问题,产品和品牌能否满足市场真实需求？ 能否对市场需求和竞争变化快速反应？ 如何适应、引导、反馈目标顾客群体对相应定位产品和品牌的不断需求？ 自身品牌能否进入不同商业渠道的品牌战略组合并不断适应品类管理的动态要求？ 如何使主导规格得
7、到更多来自市场前沿的订单和品类份额？ 如何借助渠道和终端需求提升自身品牌的市场影响力和穿透力？ 如何从更长远的发展来建立、提升、强化自身品牌的核心价值？ ,营销管理体系建设的指导思想和原则,强化营销功能与营销团队建设 责权下沉，快速反应，精简高效 人才本位，价值本位，绩效本位建立责权统一、流程明晰、结果导向、绩效量化、快速反应的营销体制和机制 与渠道建立合作伙伴关系，实现长期双赢；通过有效衔接，提升信息流、物流的效率；建立分层次、分类型、分重点的工商协同模式，建立起与商业公司相匹配的营销结构与流程 透过终端培育强势品牌，提高品牌的市场穿透力,推翻金字塔，建立大森林,1、集权问题：全局信息，决策
8、集中，分工后的统一行动，准确无误机动灵活地执行 2、授权问题：情况变化迅速，个人创意灵感善用，信息系统的共享，创意者临时指挥角色 3、收放自如： 放：理念与方向、信息共享与互通 收：行为边界、制度体系、过程规范做实大区，责权到位，功能到位 复制成功，形成合力，强化执行,营销管理体系建设的模式特征,非法人独立实体的实质内涵与政策运用 面向市场中心而非权力、职能、事务中心 垂直大区营销功能、强化一线调度能力 引入项目管理与营销功能组设计理念 即能高效执行指挥，又能快速反应变化 建立营销价值链，衍生内部客户制度 建立营销专家型人才成长通道,非法人独立实体,享有完成目标任务的决策权、内部机构设置权、人
9、事管理权、预算费用支配权、工资奖金分配权、员工奖惩权 实现业务活动的相对封闭运行，通过缩短流程切实提高效率，提高快速响应市场的能力和水平 从管理型向经营实体转变，促进资源的优化配置 营销中心要成为卷烟销售和服务业务的实体 “相对独立”，主要是从提高效率的角度来考虑，在集团合理授权的前提下，“中心”具有相对独立的财权、人权、事权，能够相对独立地调配内部资源，成为相对独立的职能业务模块 相对独立运行与建立高效协调顺畅的运行机制是一致的,设置大区的误区,在体系中，如果大区是一级销售业务管理层，即通过增加这个层级，减小营销总部的“管理幅度”和“管理压力” 也就是说，大区为总部而设，并非为市场而设 在这
10、样的思路下，即便在大区增设面向市场的部门，也不可能自然发育出营销功能 “宝洁”营销大区是整个营销组织体系的“日常经营管理的重心”所在，定位非常明确，具有“销售业绩和市场营销”上完整的责任 他们围绕区域市场策略的制定与落实，展开日常销售业务和市场营销的组织管理工作，成为区域市场日常经营管理的完全责任者,集团营销总部战略与支持中心,调研分析体系、信息支持体系、决策支持体系 战略指导体系、策略支持体系、运营督导体系 市场服务平台、订单调配平台、物流支持平台 知识管理平台、实战功能小组、动态决策平台 人员属总部（工资），实际工作在大区（奖金） 实行专业化营销功能组大区配置竞争轮回制 定期的培训、总结、
11、分享、回馈、研究 聘请外脑进行专业化实战教练与辅导 手把手、师带徒、实战班在战争中学习战争,总部营销职能,设计竞争战略、营销策略、产品规划、品牌规划、新品概念、市场策划、广告宣传、队伍培训、渠道建设、产品促销、产品陈列、市场调研等专项营销方案 总指、总政、总参、总后、总装 陆军、海军、空军、二炮、陆航、 专业化部队专业化营销功能小组 海军司令、空军司令、 68大军区野战部队 区域集团军作战方式,总部的集合与适实特征,关注专业化小组在各销区在执行过程中的成功经验，并加以总结和提炼，借助培训和交流，在营销系统中传播经验、复制成功 可以克服的弊端 总部和销区在营销功能上的脱节，集中表现在：销区终端的
12、品牌推广、产品陈列和产品助销，得不到来自营销总部在市场竞争策略上的引导和支持 营销总部的专业职能部门得不到来自基层的支持，不能系统、及时、准确地掌握第一手市场信息，其制定的专项营销策略，往往真正难以转变为各销区有组织、有计划的行动，不是时间滞后，就是不对路，徒劳无功,历史上，大区与总部的协同障碍,销区各自为政，形不成合力，无法针对目标消费群进行跨区域协同，无法强化优质品牌对市场的影响力和支配力 一句话，力量分散、资源浪费 营销系统内部的相互抱怨越来越多。这迫使总部各专业职能部门转向被动应对各销区的需求，即所谓的息事宁人 结果大家都被现实牵着鼻子走，兵来将挡，水来土掩，与获取战略主动权的初衷背道
13、而驰,解决之道,“战略功能与战术功能分离”，透过总部的专业化小组，发育总部战略与大区战术执行上的策略协同功能引入咨询公司与客户的关系模式：“父母生子”、“（1+1）/2” 关键在于整个营销组织的结构性转变，明确大区的定位 分离战略层与战术层，使大区获得执行层完全的经营管理责任，包括销售业绩、市场地位和品牌价值等，使其不因定位不清晰、责任不落实和功能不完整而形同虚设 能够做实的营销大区，通常要使之承担直接的销售业绩责任，享有资源配置的权力，否则就不能理直气壮地指挥下属,大区营销中心执行与绩效中心,营销责任与营销管理、营销功能实施主体 目标管理体系、过程管理体系、结果管理体系 预测订单职能、动销管
14、理职能、渠道服务职能 新品上市功能、宣传促销功能、品牌管理功能 建立市场目标和营销策略的约束，拥有完整的权力和责任去组织市场运作 获得相应的营销责任，发育相应的营销策略功能，提高响应市场变化的速度和能力 各大军区、各集团军,首席结果责任者大区总经理,大区总经理主持制定市场整体策略，在重点市场培育、重点渠道建设等关键环节，对销区进行监督、检查、帮助、指导、约束、激励 离开了对大区销售业绩直接而完整的责任，大区的经营管理权是“不合法”的 而权力行使没有业绩责任的约束，一定会发生偏差，背离效率和经济成果的目标，大区随之就会退化为一个没有责任约束的特权阶层 大区总经理不能简单地将业绩责任分转至区域负责
15、人，使之成为有责无权的傀儡 总部对大区的责任更多为结果，大区对下的责任更多为执行过程大区对区域市场业绩承担直接责任,警惕,如果大区的营销策略功能发育滞后，就会成为总部和销区之间的“中转机构”大区应成为“区域市场的组织和指挥中心”，尤其是“区域市场营销的策略中心”，而不是总体销售业绩的“分包商或转包商”，更不是总部外派的“缉查大员” “战”如何打，由大区说了算 营销总部的各个专业职能小组不直接面对不同销区，大区把总部制定的整体竞争战略和各项市场营销策略，转化成个性化的区域市场具体操作方案，并有效地组织实施 必须借助营销大区，把总部的营销方案，具体化为适应销区特点的操作方案或执行计划,首席营销代表
16、渠道与客户管理中心,区域市场的一线协调与指挥者 一市一策的提案者 区域市场营销的责任与指挥者 拥有强大的大区中心营销功能支持系统 面对客户代表和调度整体营销功能 一线作战部队 各首席营销代表的任务，由大区决定招标、定向,营销总部三大功能,市调与品牌战略研究职能 市场策略与服务支持职能 决策管控与运营督导职能,总部营销功能细化示例之一,市场调查，市场研究，市场预测 竞争分析与信息系统功能 宏观市场研究与信息 区域市场调查与研究 竞争情报调查与研究,市场研究与信息部,总编制：2+10+26 部长及助理各一名X2人管理服务岗位1、 宏观市场研究与信息室10人编制 室主任兼总编辑X1人（总部人员：高级营销师以上任职资格） 宏观经济及对烟草行业影响专题研究专员X1人（总部人员：高级营销师以上任职资格） 行业体制改革与政策导向研究专员X1人（总部人员：高级营销师以上任职资格）,
