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1、1,2,精益全系统管理模式,爱波瑞精益管理咨询集团 副总裁 爱波瑞精益管理学院 院长,王 月,3,中国著名精益管理专家 爱波瑞管理咨询集团公司 副总裁 首席咨询培训专家 爱波瑞精益管理学院 院长 清华大学、复旦大学、浙江大学特邀讲师和中外管理杂志的专题栏目撰稿人,曾在某世界500强在华全资集团任精益推进部长（中方最高管理者）多年，多次赴集团总部接受丰田专家精益生产系统的培训。在专业从事精益咨询培训十年来，对精益管理思想、精益生产方式有很深造诣，积累了大量实践经验，现已为爱波瑞公司的上1000家客户提供了相关的培训和项目咨询，成为中航工业集团、中国南车集团等大型集团企业的精益总顾问，是国内对精益
2、生产方式有深入研究和造诣的顶级专家。 主持创建国内首家最大的精益管理研修道场，成为培养世界级企业精益人才的“黄埔军校”。,代表客户： 中国兵器装备集团、中国航空工业集团、中国兵器工业集团、中国南车集团、中化集团、中国铝业公司、安徽合力集团、长沙中联重科、沈阳鼓风机集团、南车四方机车车辆股份有限公司、中航哈尔滨飞机工业集团、北车长春轨道客车股份公司、中船山海关船舶重工、天威集团、重庆嘉陵工业集团、陕飞集团、洪都集团、西开高压电气、皇明太阳能集团、海信集团、陕汽集团、陕西法士特、重庆机电集团、中核（天津）机械公司,王 月,4,准备资金，购买棉衣、棉被及采暖措施；和某些动物学习，在食物少的时候将自己
3、休眠起来；冬泳，锻炼好身体抵御寒冷。,面对严冬，我们应采取的对策,5,严冬之下，影响中国制造业发展的软肋,一是缺乏科学管理和管理创新；二是缺乏对产品和管理同样具有强大核心竞争力认知；三是核心技术的“含金量”不高，竞争力不强。,解决方法：加速管理提升，走精益管理之路！,6,最高管理者不能亲身参与并给予资源支持；感觉推行精益只是生产制造系统的事；企业里的职能部门参与精益很少；部门间的协调总是感觉不畅通、困难重重；缺乏精益管理和改善人材不能系统的使用精益工具并运用于实战缺乏系统的训练和教育还有其他-,企业推行精益管理所面临的困惑和障碍,7,企业没有完整的构筑精益全系统管理缺乏方针目标管理片面的理解精
4、益管理模式没有形成精益文化氛围缺乏推进和改善人才其他,推行精益为什么这样难？,造成困惑和障碍的主要原因,8,通俗的说就是 用最少的资源，最短的时间，持续性的实现最大的价值,精益生产,起 源,什么是精益全系统管理,9,解决问题（持续改进与学习）,员工与事业伙伴（尊重他们、激励他们、使他们成长）,流程（杜绝浪费）,理念（着眼于长期的思维）,激励挑战,持续改进,现地现物,尊重与团队合作,丰田人的变 革文化精髓,建立连续流的操作，使问题浮现实施拉动生产，避免生产过剩均衡生产出现品质问题，立即停线 工作标准化，以达到持续改善 目视化管理，暴露问题 使用可靠的，经过测试的技术,培养和拥护能实现公司理念的领
5、导者尊重、发展及激励公司员工与团队尊重、激励与帮助事业伙伴（供应商）,通过改进使企业能持续不断地学习亲临现场，彻底了解情况不急于做决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策,多数试图推行精益的企业所关注的层级,管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也再所不惜,丰田模式带给我们的思考,10,实战案例分享,三星集团精益全系统推进案例,11,快速响应与敏捷是制造业成功的关键因素，而精益的思想和方法是加速企业全价值链运行的最有效方式。,通过全价值链的改善,达到缩短周期、快速响应的目的,设计研发,采购,制造运营,营销,业务流程优化与改善,生产制造系统改善,Lean = res
6、ponse 精益应变,精益意味着速度和快速反应,业务流程优化与改善,精益是基于速度的竞争！,12,环 境 分 析,宏观 环境分析 汇率动向分析 影响经营的法规分析 新技术及发展动向,行业 环境分析 市场动向分析 顾客动向分析 竞争对手动向分析 材料供货商现状分析,公司 能力分析 经营现况分析 生产和销售能力分析 开发和购买能力分析 生产力及负荷分析 成本及费用分析 管理能力分析 企业改善氛围分析,外部环境分析,我们的能力分析,综合整理外部机会 威胁因素,综合整理我们优势 弱点,G A P分析,中长期计划,VISION （理想值）,每阶段 中间目标,定量、定性 GAP 分析,SWOT 分 析,导
7、 出 战略课题,WT 战略,WO 战略,弱 点 (W),ST 战略,SO 战略,优 势 (S),威 胁 (T),机 会 (0),战略课题选定, 实现性、效果性分析,战略课题评价, 把采纳的战略按- 基本战略- 每个机能别战略矩阵整理,战略课题体系化,树立综合 控制主计划, 导出为完成战略课题的关键要素，并设定目标。,例如：成本结构、改善余地分析 成本结构具体化 成本结构分析 导出改善余地 选定改善课题及效果金额目标,现 在 （环境、本社分析）,外部市场与环境是拉动精益全系统的关键,13,公司战略 市场定位，投资决策，风险管控 财务目标：资产收益率（ROA，ROI）,公司的战略经营决定精益全系统
8、的导入,14,关键资源管控,文化管控,人力资源 管理,财务管理,信息管理,战略管理,全面预算,资产管理,核心业务管控,投资管理,绩效管理,供应链,公司战略,IT系统,战略管控,精益全系统的战略管控框架,15,现在,达成时期,时间,成果公司业绩水平,由日常工作、业务的维 持和改善形成的发展路 线（精益现场）,由于经营需要而形成的 改变航向（改变方向性） 路线（精益管理一体化）,日常管理,方针管理,目标达成,用方针管理指导精益全系统实施,16,实战案例分享,丰田与三星的方针管理,17,18,19,公司方针目标,组织目标,组织目标,组织目标,组织目标,组织目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标
9、,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,精益的目标管理是通过每位员工追求对组织与个人有价值的目标从而实现组织的发展与个人的成长。,方针下的目标管理,20,精益全系统各推进阶段的管理,5S与目视化改善 改善提案活动展开 班组建立 物流信息流改善 布局改善 标准作业 初期设备保全 初期质量体系建立,打造试点流程,示范区横展生产系统 生产计划系统改善 精益工艺系统改善 精益成本系统改善 精益物流系统改善 异常处理流程改善,生产制造系统,职能管理系统,全职能部门精益展开 各职能业务流程改善 建立职能部门对现场的支持体系和机制 职能
10、部门相互间的协同机制建立 人才培育体系完善,导入方针管理 精益供应链管理 精益销售、精益研发、精益财务展开 精益战略管理体系 精益文化管理体系,核心竞争力,阶段 I 约半年,阶段 II 约1年,阶段 III 约1-2年,阶段 约1-2年,人才育成,人才育成,精益 管理 （全部门）,精益 生产 （工厂）,精益 制造 （现场）,精益 企业 （供应链）,21,实战案例分享,南车集团铺镇工厂精益推进案例,22,精益 战略,愿景- 取得财务收益 - QCD最佳,方针 - 以经营成果为导向 - 战略性的方针管理 - 对象与内容管理 - 方针种类与展开管理,人才- 造就理解精益、 具有改善力的员工团队,文化
11、- 创新思维意识- 改善执行力- 精益目标和愿景为企业最终核心,战略 - 内部流程消除浪费 - 外部资源最佳整合 - 持续改进机制 - 全员参与文化,目标 - 个人目标与组织目标 - 精益目标的确定 - 目标体系管理 - 目标实施管理,如何实现企业精益全系统管理战略,23,实战案例分享,三星集团的TPS战略与方针管理,24,25,26,27,28,29,运行 基础,打造精益现场（班组七大任务）与精益文化,方针 目标 推进 战略 课题,参与,财务部门,制造部门,取得财务收益 回报股东 内部改善的初期效果衡量 3-5年财务收益 成本管理 成本目标,消除流程中浪费 制造流程优化 精益工具的应用 QC
12、DS等 改善指标达成 现场改观,采购部门,拓宽、集合供应链效应 向客户展示成功，取得共赢 精益供应链 JIT采购 管理输出,研发部门,人事部门,销售部门,杜绝营销过程中“无价值的活动” 关注营销成本的改善； 满足顾客需求的额JIT营销,新型技术 环保技术的开发 制程源头 消除浪费 开发周期 开发成本的管理 满足制造过程需求,OJT等教育训练体系 面谈、培养、任用 适合精益的绩效考核体系建立 人材育成,精益全系统管理实现,构筑精益全系统管理愿景,30,精益现场,精益管理,精益企业,打造精益试点 树立变革信心,以制造技术 改善为主,点,精益生产,生产过程周期时间 加工时间搬运时间检查时间停滞时间,
13、生产技术（容易被模仿）,製造技術（难以模仿）,固有技术,管理技术,企业精益全系统管理的推进阶段（一）,31,精益现场,精益管理,精益企业,精益制造全厂推广 打造有机联接的生产系统,以生产系统 改善为主,精益生产,计划 主线,技术 主线,成本效 率主线,线,企业精益全系统管理的推进阶段（二）,32,精益现场,精益管理,精益企业,精益生产,面,以全系统部门 改善为主,企业精益全系统管理的推进阶段（三）,33,精益现场,精益管理,精益企业,精益生产,体,以企业体制 改善为主,阶段 1,阶段 2,打造经营管理（营销财务供应链）,打造战略管理 （战略研发文化薪酬）,阶段 1,阶段 2,打造经营管理（营销.财务供应链）,打造战略管理 （战略研发文化薪酬）,企业精益全系统管理的推进阶段（四）,34,部门,机能,机能别管理,组织别管理,精益全系统管理工程图,35,感谢聆听,
