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1、目录,外部环境分析 内部环境分析 战略管理 决策,1、外部环境分析,外部环境的不确定性 外部环境的两类因素 宏观环境分析PEST分析 微观环境分析波特五力模型,外部环境的不确定性,环境的不确定性可以从复杂性和多变性两个角度来衡量,外部环境的两类因素,宏观环境，又称之为一般环境或间接环境。是指对某一特定社会中所有企业或其他组织都有广泛影响的环境因素，如国家的政治环境、经济环境、技术环境、社会环境等。,内部 环境,宏,观,环,境,微,观,环,境,微观环境，又称之为具体环境或直接环境。指的是与实现组织目标相关的那部分环境，包括供应商、顾客、竞争者、社会公众等。,宏观环境分析PEST分析,政治环境。是
2、指总的政治趋势，它涉及社会制度、政治结构、党派关系、政府政策倾向和人民的政治倾向等。 政府扮演的作用：一是促进商品的生产，可以制定一系列的法规、政策，刺激经济的扩张和发展；二是制约和规范企业经营活动，让企业在法律、政策允许的范围内从事生产经营活动。 群众利益团体也是一种压力集团，如保护消费者利益的群众团体、保护环境的群众利益团体等。,宏观环境分析PEST分析,经济环境。是影响组织行为诸多因素中最关键、最基本的因素。 宏观经济环境变化对组织所产生的影响更直接、更重要，而其中最主要的是宏观经济周期性波动和政府所采取的宏观经济政策。 消费者收入是影响社会购买力、市场规模大小及消费者支出多少和支出模式
3、的一个重要因素。可支配的个人收入是指扣除消费者个人缴纳的各种税款和交给政府的非商业性开支后可用于个人消费和储蓄的那部分个人收入。可随意支配的个人收入是指可支配个人收入减去消费者用于购买生活必需品的固定支出（如房租、保险费、分期付款、抵押借款）所剩下的个人收入。,宏观环境分析PEST分析,社会环境。包含十分广泛，如人口及其年龄结构、家庭结构、价值观念、风俗习惯、消费方式、审美标准、宗教信仰、教育文化水平等都属于社会环境内容。 人口数量、结构、流向对市场的影响。 特定的社会文化，包括一定的态度看法、价值观念、道德规范以及世代相传的风俗习惯，是影响人们欲望和行为的一个很重要的因素。,宏观环境分析PE
4、ST分析,技术环境。一个组织拥有的技术先进与否，对组织的生存和发展影响极大。 新技术是一种“创造性的毁灭力量”。每一种新技术都会给某些企业造成新的市场机会，也会带来环境威胁 科学技术是现代生产力最主要的推动力量。 技术革命对管理产生了重大影响。 新技术革命影响零售商业及结构和消费者购物习惯。 知识经济时代给企业及其他组织带来了机会与挑战。,微观环境分析波特五力模型,微观环境对组织的影响更直接，更频繁，作用也更明显。美国学者迈克尔波特提出“五种力量模型”，是一种特别有效的分析工具。五种力量有：潜在的进入者；替代品；购买者的讨价还价能力；供应商的讨价还价能力；行业内部现有的竞争威胁。 另，政府和公
5、众等利益群体。 (补充因素),波特五力模型示意图,替代威胁,行业内部 现有的竞 争威胁,政府和公 众等利益 群体,潜在的进入者,替代品,供应商,购买者,讨价还价能力,讨价还价能力,进入威胁,管制舆论威胁,微观环境分析波特五力模型,2、内部环境分析,企业内部环境分析 企业核心竞争能力 波特价值链模型 SWOT内外部环境综合分析,企业内部环境分析,企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。 企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段
6、，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。 企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。 企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。,企业核心竞争能力,企业的核心竞争能力是指竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。核心能力表现在：具有建立电子商务和系统的技能；迅速把新品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的能力；对市场变化作出快速反应能力；
7、准确迅速满足顾客定单的系统；整合各种技术创造新产品的技能。,波特的价值链模型,把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。,波特的价值链模型,不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。 运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，
8、要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。,SWOT内外部环境综合分析,SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授韦里克于20世纪80年代初提出来的，是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat） 从整体上看，SWOT可以分为两部分
9、：第一部分为SW，主要用来分析内部环境；第二部分为OT，主要用来分析外部环境。,SWOT内外部环境综合分析示例,3、战略管理,企业战略的特点 企业战略的体系 企业战略的类型,企业战略的特点,企业战略是指在对企业外部环境和内部条件进行有效分析的基础上,为求得企业长期的生存和发展,对企业目标的实现途径和手段的总体设想和谋划。 全局性 长远性 竞争性 纲领性 风险性,企业战略的体系,使命确立在产业价值链中不可替代的价值。 方向基于使命基础上企业的经营和投资领域。 进程分步实施的策略以及所要达到的阶段性目标。,企业战略的类型依据资源态势和经营范围划分,专业化战略。企业将其资源集中起来，运用某种专项技术
10、生产某种专用产品并推向某个细分市场。该战略能充分利用企业在这个特定领域内的优势，扩大产品或劳务的销售额或市场占有率，以获得较好的利润率。 一体化战略。指在同一行业内扩大企业的经营范围，包括把企业的业务范围后向扩大到供给资源和前向扩大到最终产品的直接使用者，还包括收买或兼并同类产品企业及与同类企业合营，以扩大生产规模。实行该战略的目的主要是提高企业的市场地位和保障企业的竞争优势 多角化战略。指的是从事扩展与原有经营业务有明显区别的业务，企业同时生产或经营几个行业的产品或劳务。通常适合于规模庞大、资金雄厚、市场开拓能力强而适应能力差的大型企业。,企业战略的类型依据资源态势和经营范围划分,企业战略的
11、类型依据企业所面临的竞争态势划分,防守型战略。一般比较稳定环境中的企业和组织都倾向于采取这种战略，也是市场领先者企业常采用的战略。这类企业希望能在稳定的环境中保持自己应有的市场，顺利销售自己产品或提供服务，稳定现有竞争地位。 进攻型战略。一般处于动荡不定的变化环境中的企业采取这种战略，适用于企业有发展和壮大自己的机会。其战略重点在于不断地开发新技术、新产品，开拓新市场，寻求高盈利的发展机会。 追随型战略。在多数情况下，多数企业为了避免与主导者正面竞争而使双方两败俱伤所采取的战略。这种市场追随者的主要特征是安于次要地位，在“和平共处”的状态下求得尽可能多的利益。,企业战略的类型依据企业所面临的竞
12、争态势划分,补缺型战略。在竞争日益激化的行业中，越来越多的规模较小的企业都力图避开大企业的市场，它们专心关注被大企业忽略的或大企业不感兴趣的某一部分市场。在这些细小的市场上通过专业化经营获得最大限度的收益，也就是说在大企业的夹缝中求得生存和发展。 撤退型战略。当企业的经营环境困难而企业的决策者坚信经过自身努力，能够坚持下来并克服困难时，往往采用调整紧缩经营战略。其作法是对先现有的经营业务作一些调整。当企业经营环境非常困难，而决策者对克服困难缺乏自信心或采取紧缩调整战略不能奏效时，企业就会进而采取撤退战略。,企业战略的类型依据企业所采用的经营态势划分,成本领先战略。保持成本水平的领先地位能使企业
13、在价格相仿的条件下享有本行业平均水平以上的利润，从而在同行竞争中处于有利地位，并且在用户和供应者作交易时握有主动权。 特色经营战略。该战略是使企业所经营的产品或服务具有与众不同的特色，它可以表现在产品的设计、性能、质量、售后服务、销售方式等方面。 市场集中战略。把自己的产品或服务重点放在某一地区或某些特殊的顾客方面，即把力量集中于为某些特定的用户服务或重点经营产品品种中的特定部分或市场中的特定层面。,企业战略的类型战略组合,波士顿BCG矩阵（1970年）,4、决策,决策的概念 决策的分类 科学决策程序和步骤 决策方法,决策的概念,科学决策:管理者为了达到某一目标而从若干可行方案中选择一个合理方
14、案的分析、判断的过程。 决策目标 若干可行方案 满意标准西蒙：管理就是决策,决策的分类,按决策的影响程度分类 战略决策：指与确定组织发展方向和远景有关的重大决策。 管理决策：指组织的中层管理人员所作的决策，是为了保证总体战略目标的实现而解决组织局部重要问题的决策。 业务决策：指组织基层人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。,决策的分类,按决策问题的性质分类 程序化决策：指对常规的、反复发生的问题进行决策。 非程序化决策：指对偶然发生的或首次出现而较为重要的非重复问题进行决策。,决策的分类,按决策的条件和结果分类 确定型决策：指各方面的情况清楚，明确每一方案只有一个确定结果的决策。 不
15、确定型决策：指面临许多不可控因素，一个方案可能存在不同的结果，决策者在各种可能的执行结果面前，连事件的概率也无从确定，在很大程度上取决于决策者的判断能力和随机应变能力。 风险型决策：指有许多不可控因素，一个方案可能有不同的结果，决策者要根据影响决策的客观因素（自然状态）所出现的概率来选择方案，但概率只是可能性的大小，不等于显示，因而需承担一定的风险。,科学决策程序和步骤,明确价值标准,发现问题,确定目标,评价和选择方案,拟订各种可行方案,实施决策方案,监督反馈,定性决策法,定性决策法，又称主观决策法，是指在决策中主要依靠决策者或有关专家的智慧来进行决策的方法，这是一种“软技术”。这种方法主要使
16、用于受经济、社会、政治等非计量因素影响较大、所含因素错综复杂、涉及社会心理因素较多以及难以用准确数量表示的综合性问题经理人员决策法专家会议法头脑风暴法德尔斐法（Delphi technique）,定性决策法头脑风暴法,采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。 头脑风暴法应遵守如下原则： 1庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。 2欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。 3追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。 4探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。,
