《高校战略规划制定明尼苏达大学案例b研究b》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高校战略规划制定明尼苏达大学案例b研究b（43页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、美国大学如何建设世界一流大学 UMN战略规划过程研究,中国高教学会高校管理学术研讨会 2009、12、18,大纲,几个相关问题 明尼苏达大学案例研究 总结与反思,一、几个相关问题,三种规划：文宣规划、借口说话、行动规划问题：理想导向、内部操作、无资源配置、无广泛参与、无法评估环境：计划不如变化 随时准备变化 无规划结果：规划、鬼话、墙上挂挂 。,历史与发展,战略管理起源于工商业界（1960年代） 1980年代进入高等教育领域。 原因，环境变化： 社会与消费者要求增多 社会公责与政府管制增强 政府经费支持力度下降 学校面临困境 中国今天的情况也很相似 用计划应对变化！越是困难，越需要规划,财务资
2、源配置,美国高校战略管理过程,使命、愿景、价值。,内部资源输入,环境分析 (SWOT),战略目标,外部资源输入,1,2,3,确定年度优先项目、战略与目标,学校学术管理委员会批准年度目标与战略,战略部署与调度,学校管理委员会、各委员会、各专业、教师、员工共同为项目工作,学校管理委员会通过检测调整关键指标来监视战略实施效果,战略实施,学校管理委员会评估实施效果， 改进未来一年的战略,控制战略实施进程,4,6,7,8,9,10,战略规划阶段,5,战略评估阶段,战略实施阶段,二、明尼苏达大学案例,明大简介 缘起 环境扫描 战略规划,实施规划 行动计划 效果评估 过程回顾,宏伟目标,“在十年内，把明尼苏
3、达大学建设成世界上最好的三所公立研究性大学之一 ”校长布鲁尼克斯，2005年3月11日,明大（TC）基本情况,1851年建校 50,883学生 本科生：28603 16305员工 3170教师 1792管理人员 2734专业人员 8672工勤人员,7483亩 646万平米建筑面积 年预算：28亿美元 政府拨款：26% 纵向研究经费：18.8% 学杂费：20.3% 捐赠收入：13.0% 附属机构收入：9.0% 其他收入：12.4%,困境一：办学经费上涨，政府投入下降,2003年削减福利，冻结工资，员工当街罢工 正教授工资比哈佛12校平均低3.6万元，顶级人才流失 著名经济学家普利斯科特离开，次年
4、获诺贝尔奖,困境二：学术水平滑坡,明州唯一的研究型大学 全美学科最全的5所研究型大学之一（文理工农医商等） 科研经费：4.62亿美元（2003） 美新排名：65-70名之间 上交大：32名,光荣史：明大的诺贝尔奖金获得者（19人）,2007年，经济系教授胡维兹获奖。第20个获奖人,困境三：临阵换将 仓促上阵,M.尤道夫（1997-2002）,R.布鲁宁克斯（2003.2-）,制定新战略 力挽狂澜,经费紧缺、集体罢工、尤道夫离职、普里斯科特出走，使学校人心浮动，充满悲观情绪。布鲁宁克斯决定突围。经过一年半准备，2004年7月正式提出制定新战略。任命新的学术副校长负责新战略制定,第一步：环境扫描（
5、2004.8-10）,扫描：全面、系统、不留死角 所有部门负责人牵头：55份报告,2003年明大情况,结论与特点,社会经济环境巨变，公立高校私立化 高水平师资不足，全球性人才竞争 新生质量低，毕业率低 资源短缺与浪费并存，开源节流、效果效益、全面参与：所有部门，领导牵头、收集意见、改革动员、态度调查,第二步：制定战略框架 （2004.102005.3）,学术副校长领导的16人小组 任务 目标、愿景、使命、价值 规划原则 重点领域,目标、愿景、使命价值,目标：成为世界三大最佳公立高校之一 愿景：发展知识，促进人类发展 使命：一流的教育、突破性的研究、积极参与公共事务,规划原则,符合大学核心使命（
6、核心竞争力） 质量、产能、影响（评估三维度） 比较优势与独特性（创新性） 学术整合（跨学科和国际化） 需求与资源（可行与可持续） 效果与效益（产出导向的评估） 资源开发（能增加资源）审查所有的现行项目 审查所有的规划项目,四个领域 五个重点,研究、教学、公众认同、资源与基础设施招收、培养、挑战、毕业杰出的学生 招聘、指导、回报、保持杰出的教师 培育追求卓越、应对变化的组织文化 开发资源，提高资源利用率 诚实清晰地与所有利益相关者交流,2005年3月11日，校董事会投票通过这个计划,明大战略框架示意图,第三步：战略规划制定（2005.3-9）,战略：学术战略+管理战略学术战略：9人小组 管理战略
7、：22人小组大学所有专职副校长、各主要部门负责人及部分教师和学生参加了这两个小组,管理战略组的建议,管理战略制定原则： 最大限度协调行政资源服务大学学术使命 审查所有行政服务、过程、结构、政策，结果公开 管理建议要能在目标规定的时间内实现 清除障碍，消灭重复，减少结构和过程，实质性改进 所有管理建议都要假定能在全校使用 在可靠信息基础上决策，不根据过去的实践和传闻 要正确认识变化对个人、单位和计划的冲击,7个管理建议,把学校各单位当作整体来建设和管理 追求卓越、致力服务、持续改进的管理文化 集中和共享为特色的管理模式 学习和采用最佳管理工具，并在全校范围内推广 积极的服务意识 为大学人员提供成
8、长、发展和贡献的机会 最大限度利用学校的各种资源,确定了原则与问题领域，就可以制定行动规划了,学术组提出的原则,学术规划原则： 根据使命和目标协调资源，根据质量、产能和影响程度确定各项学术活动的优先顺序 在能最好促进卓越，撬动现有资源的领域增加投入，同时考虑独特性、比较优势和经济规模 通过强化合作和资源共享来促进学术项目整合 用连续改进来降低运行成本 充分发挥教师们的才华和能力，梳理学术项目，创造出获得世界一流成果的机会,学术组提出的建议,学术规划建议（31个） 提高本科生入学水平、保持率与毕业率 建立一支世界级的师资队伍 组建健康学术中心（40%的教师，47%的科研经费） 组建生命科学群 组
9、建设计学院（环境、建筑、土木、园艺） 教育与人类发展学院（人一生的发展、教育与服务） 调整文理学院，强化全国与国际一流学科 调整需求不足的研究生项目,学术组提出的建议,建议格式 具体内容、建议理由、学术优点、财务优点,第四步：制定实施战略规划 （2005.92006.6）,目标：落实上阶段提出的建议 组建了7个管理实施战略组，27个学术实施战略组 负责根据规划原则，把战略建议变成行动项目 项目书包括：项目、理由、内容、和其他项目的关系、负责人、资助者、时限、评估内容及方式等。,例子,管理服务与生产力规划小组，提出了104个行动项目由此可见，整个规划所涉及的项目一定数量惊人。 这是转折点，把设想
10、变成行动,明大战略制定组织图,基本战略规划团队,实施战略规划团队,资源配置规划团队,基标与评估,基标法 选择基本评估体系 选择比较组 评估体系 构建本校评估体系 评估体系的实施与管理,基本评估体系选择,以什么作为评价标准？ 美国顶级研究型大学研究中心年度排名 管理角度 侧重研究 数据公开、可信度高 指标简单（9项） 被广泛使用,基标法,加州大学伯克利分校 加州大学洛杉矶分校 密西根大学安阿堡分校 威斯康星大学麦迪逊分校 佛罗里达大学 伊利诺伊斯大学香槟分校 得克萨斯大学奥斯丁分校 华盛顿大学西雅图分校 俄亥俄州立大学哥伦比亚分校 宾州州立大学大学城分校,仔细分析这些大学的优势和达到优势的原因与
11、途径，作为自己战略制定的参考。,评估体系,规划原则之二：所有项目与服务都必须有能对其质量、生产、公共服务和影响进行评估的客观标准。要能回答评估什么和如何评估。大学要制定自己的基标，测量各项工作的质量、生产力、公共服务和影响。 要点： 所有工作和服务都要评估； 三个方面：质量、产能、影响； 要明确指出评估什么和如何评估；,评估体系,根据这个原则，所有单位规划都必须按这个原则制定自己的评估体系； 由此形成一个按统一原则，自下而上形成的全校性评估体系。 优点： 维护学术自治和学术自由 尊重地方决策，决策靠近前沿 统一的宏观管理体系 不断调整，连续改进,评估体系的管理,建立独立的评估小组，直属校长 包
12、括校长助理、信息部主任、院校所所长、财务办公室主任、管理改进办公室主任、医学部副校长助理、社会公责办公室主任，及12名师生 职责： 确定监测点，发展评估指标和报告机制 检测、监督、评估整个战略实施过程 发布评估报告，为学校提供咨询,初步成果,2004年排名（第17-18名）,2008年排名（第9-14名）,总结与反思,领导决心是关键用基标法使规划具体化先定原则，后做规划重新考虑学校定位,过程与组织,环境扫描（2004年8月-10月）， 第一轮：1个小组，基本战略定位(2004.10-2005.3) 第二轮：2个小组，学术/管理战略规划(2005.3-9) 第三轮：34个小组，实施战略规划(20
13、05.9-2006.6) 第四轮：全校所有单位，涉及本单位的项目规划(2005.9-2006.8）特点：1)全面改革；2)全校参与；3)逐步深入；4)充分交流；5)有明确的目标、范围、重点、资源安排、时限和效果评估的工作战略。,评论,有限目标：明大要从第17-18位之间变成与伯克利和密西根并列第3位，却不惜全面改造学校组织，计划动员全校资源和力量，花十年时间，实现这个目标。我们的985工程目标要宏大得多，但却没有一所学校做过这样的规划和努力,效果评估,规划一定要把评估做进去 可以参考明大的思路，有学校提出评估的基本要求，然后由各单位自行设计本单位的评估体系（评什么与如何评） 可以考虑校外同行评估 定期检查战略实施情况 动态战略管理,思路决定出路 战略决定前途 谢谢大家！,
