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1、企业战略管理 Strategic Management,课程目标,企业战略管理是工商管理专业的一门核心专业课。通过教学使同学们掌握企业战略管理的基本知识、基本原理，熟悉基本的企业战略分析、制定、实施等方法和工具，具备良好的企业战略管理实际应用能力。思路决定出路，出路决定财路,战略是思考未来的工具,世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。罗文 吉布森,隆中对,“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡
2、。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有 荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚
3、如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”,第二章 外部环境分析,孙子谋攻篇 故知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。故曰：知己知彼，百战不殆 ；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。,战略管理过程模型,竞争环境研究目的,本章主要内容,宏观环境分析 产业环境分析 竞争对手分析,第一节 宏观环境分析,PEST分析模型 PPOLITICS，政治法律环境 EECONOMIC，经济环境 SSOCIETY，社会文化环境 TTECHNOLOGY，技术环境,PEST分析,宏观环境分析,PEST分析法,一、政治法律环境,政治法律环
4、境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。 政治法律环境对企业行为的影响是比较复杂的。,政治和法律环境的关键要素,政治制度 政党及政党制度 政治性团体 政治的方针政策 法律规范 司法及执法机关 对政府的满意度和信任度,政治和法律环境的关键要素,遵守宪法和各项法规状况 犯罪率 社会治安 政府财政政策及货币政策 中国与其它国家的关系 世界政治形势福特、百事可乐关心的政治环境是：政府的政策和规定、税率和税法的变化、企业法、关税、专利法的改变、政治运动、环境保护法、进出口政策、政府预算、货币改革,二、经济环境,经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、
5、经济发展水平以及未来的经济走势等。 经济环境因素对企业经营发展有着重要的影响。,经济环境,社会经济结构 经济发展水平 经济体制 宏观经济政策 储蓄与信贷 消费结构 收入水平,恩格尔系数1857年，德国统计学家恩格尔提出：一个家庭收入越少，总支出中用来购买食物的费用所占的比例就越大，这一观点被称为“恩格尔定律”。根据“恩格尔定律”得出的系数为“恩格尔系数”，用公式表示为 恩格尔系数食用支出额 / 消费总支出额,恩格尔系数食品支出占家庭总支出的比重,一般恩格尔系数越大，越影响其他消费支出，特别是影响发展资料和享受资料的增加，限制消费层次和消费质量的提高，因此生活水平就越低. 恩格尔系数减小,生活水
6、平提高,消费结构改善.,资料卡,据联合国粮农组织划分，恩格尔系数在60%以上为贫困，50%-59%为温饱， 40%-49%为小康，20%-39%为富裕，20%以下为极富裕。,我国目前城镇居民家庭恩格尔系数36.7%，农村居民家庭恩格尔系数为45.5%,三、社会文化环境,社会文化环境是指企业所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。 社会文化环境强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。 人口环境是社会文化环境的重要组成部分之一。,社会文化环境和自然情况,指企业所处的社会结构、社会风俗习惯、信仰、价值观、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布
7、 世界环境的三大问题 人口爆炸、资源匮乏、环境污染 21世纪中国的六大问题 人口、就业、男女比例、文盲、老龄化、青年夫妇压力大,社会文化 环境的关键因素,人口人口总体增长，育龄人口，人口老龄化，人们生育意愿，人口预期寿命，退休人员数量，人均收入，贫困及富裕人口分布，人口流动，种族，年龄，性别，男女种族平等 社会及生活方式：信仰；财富；教育；婚姻；文化；服务,四、技术环境,技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。 随着“新经济”时代的来临，企业之间的竞争更多地表现在科技竞争层面上。,技术环境,包括国家的科技体制、
8、科技政策、科技水平和科技发展趋势 技术变革作用-新技术可以破坏也可以创造一个产业-新技术会造就技术工人的短缺-新技术使以前无关的企业联系起来-创新是企业的再生之本,第二节 产业环境分析,产业是一组生产的产品非常接近、可以互相替代的企业集合。 与宏观环境相比，产业环境对竞争优势和超额利润的影响更为直接。 产业环境的分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润；二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们战略地位的关系。,现有竞争者现有企业之间的争夺,企业 供应方,企业 购买方,潜在进入者,替代品威胁,进入者的威胁,替代品或服务的威胁,供方讨价还价实力,买方讨价还
9、价实力,五种力量模型,（一）潜在进入者威胁,所谓潜在进入者是指产业外随时可能进入某产业成为竞争者的企业。 进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。,进入壁垒,进入壁垒是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。决定进入壁垒高低的因素有六个： 1、规模经济（钢铁业、造船业、汽车制造业） 2、产品差异化（保健品、化妆品） 3、资本要求（汽车制造业、飞机制造业） 4、分销渠道 5、学习和曲线经验效应 6、政府政策（电信业、银行业）,（二）现有企业之间的竞争,现有企业之间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。决定产业内企业之间竞争激烈程度的因素有五个 1、竞争者的多寡及力
10、量对比（思达超市、北京华联） 2、市场增长率 3、产品差异性程度 4、产业生产能力的增加幅度 5、退出壁垒,退出壁垒,退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。 进入壁垒与退出壁垒对产业获利能力的影响图,壁垒与获利能力的关系,进入壁垒低 髙低利润低风险 髙利润低风险低利润 髙风险 髙利润髙风险,低 髙退出壁垒,（三）替代品的压力,替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。决定替代品压力大小的因素主要有三个： 1、替代品的吸引力 2、替代品的满意程度 3、替代品的转换程度,小思考,你能举出替代品的例子吗？,（四）供方的讨价还价能力,供方是指企业从事生产经营活动所需要
11、的各种资源、配件等的供应单位。决定供方讨价还价能力的因素 1、供应商的数量 2、供应商提供的商品 3、供应商的价格 所占比例 4、供应商的前向一体化功能,（五）买方的讨价还价能力,影响买方讨价还价能力的因素 1、用户的集中程度 2、用户掌握的信息 3、用户购买产品的标准化程度 4、用户的整合能力上海冠生园副总经理蓝雪说：“终端为王，超市和大卖场受到重视，经销商已不再是惟一的大客户。”商业业态的变化,第三节 竞争对手分析,一、竞争对手分析模型 波特竞争对手分析的四个要素：未来目标、自我假设、现行战略和潜在能力,企业和竞争对手之间的互动对企业的生存和发展十分重要。识别竞争对手范围： “知己知彼”的
12、分析对企业威胁最大的竞争对手；企业选定的攻击目标。,40,41,竞争对手分析内容模型,未来目标,现行战略,自我假设,潜在能力,各管理层的目标和综合目标,企业当前的竞争方式,关于自己及其所处产业的假设,优势与劣势,竞争对手是否满意目前的地位？ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的弱点何在？ 竞争对手的反击报复行动及其最有影响力的因素如何？,未来目标,我们的目标跟竞争者的目标相比怎么样？,未来将把重点放在那里?,什么东西驱动着竞争对手？,竞争对手分析,了解竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，是否将改变战略以及对外部事件或对其他企业的战略举动作出反应的魄力，预测竞争对手对战略变化的反应。 目
13、标包括:财务目标、市场目标、技术地位和社会表现等方面的目标，针对公司级、业务单位级、甚至个别职能部门及主要经理的目标。,竞争对手正在做什么，能够做什么？,Future Objectives,How do our goals compare to our competitors goals?,Where will emphasis be placed in the future?,What is the attitude toward risk?,当前战略,我们目前怎么竞争?,如果竞争结构发生变化， 这个战略站得住脚吗？,Competitor Analysis,竞争对手对自己和行业怎么看？,我们
14、意识到未来的波动吗？,我们受现状的束缚吗？,我们的竞争对手对他们自己和行业的设想是怎样的？,假设/想法,Competitor Analysis,对自己的假设-决定其行动方式及对事务的反应方式。 对产业及其竞争对手的假设-识别对手认识环境是否存在偏见或盲点，进而识别企业行动立即遭报复的可能性。,竞争对手的能力如何？,竞争对手的优势和劣势？,跟竞争对手比我们的 实力如何？,能力,Competitor Analysis,反应,竞争对手未来会做什么？,我们比竞争对手在哪些方面有优势？,它会怎样改变我们与竞争对手的关系？,竞争对手分析,当前战略现在如何竞争？ 如果竞争结构发生变化， 这个战略站得住脚吗？
15、,自我假设未来容易变化吗？ 是否认为环境稳定？ 我们的对手对行业及其 自己做什么样的假设？,未来的目标未来的重点在哪里？ 我们的目标与竞争对手 相比如何？ 对待风险的态度如何？,潜在能力对手的优势与 劣是势是什么？与对手相比 我们的能力如何？,反馈对手未来会做什么？ 我们在哪些方面有竞争优势 这会如何改变我们与 竞争对手的关系？,竞争对手分析竞争对手分析要素,可口可乐公司战略分析,一、公司简介 可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大，是世界软饮料销售的领袖和先锋，拥有近400种饮料品牌，畅销世界200多个国家和地区，每日销量超过15亿杯，占全世界软饮料市场的48%，并拥有全球最畅销
16、软饮料品牌前五名的四个，包括可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达。 可口可乐是全球最有价值的品牌。2008年度，被美国商业周刊评为2008年度“全球最佳品牌”，以667亿美元的品牌价值连续第八年独占鳌头。通过与全球各瓶装伙伴的广泛合作，拥有世界上最庞大的分销系统。同时可口可乐公司全球不仅拥有71000多名员工，而且运用先进的营销管理，跨越文化差异，不断促进当地经济发展和人民生活水平的提高。,在中国，可口可乐是最著名的国际品牌之一，是中国软饮料市场的领导企业，其多元化的系列产品包括，可口可乐、雪碧、芬达、美汁源、酷儿、雀巢冰爽茶、原叶茶、醒目、冰露矿物质水等。在中国市场上均是广受欢迎的软饮料。 可口可乐积极推进本地进程，目前所有中国可口可乐装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98%的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。可口可乐系统自1979年重返中国至尽已在中国投资达12。5亿美元。到2005年，可口可乐在中国内地已建有29家装瓶公司及37家厂房 目前中国每年人均饮用可口可乐公司产品数量为24瓶（每瓶8盎司或237毫升）。而中国也成为可口可乐公司全球第四大市场。目前可口可乐中国系统员已超过30，000人，99%的员工为中国本地员工。 可口可乐中国系统在中国已经捐资超过6，000万人民币，支持了众多全国性和地区性社会公益事业，如希望工程，青少年助学基金，环保等项目。,
